企业（集团）并购重组过程中存在的问题和对策分析 AB版.docx

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1、企业并购重组过程中存在的问题和对策分析摘 要 并购重组如今已成为我国国企完成混合所有制转型的重要趋势，自 2013年开始很多中央企业都完成了并购重组，以此快速实现了国有资产整合、 经营规模扩张、产业结构升级、竞争实力增强的战略目标。并购重组的成功取决 于资源整合的深度、质量以及协同效应，其中财务战略也要随之发生改变，才能 解决并购后资源的高效整合与资本的优化配置问题。本文围绕中央企业在并购重 组过程中财务管理面临的问题，进一步探究并购后财务战略转型的策略。关键词中央企业并购重组财务战略转型在彳共给向结构性深化改革进程中，我国政府积极鼓励电力、煤炭、冶金等产 能过剩的产业开展并购重组，由中央企业

2、（简称“央企”）打头，通过并购重组增 加自身在全产业链的竞争优势，完善内部治理结构，转变管理模式，继而充分发 挥出资源整合后的协同效应，为市场注入持续性经济增长动能。但是就并购失败 案例来看，很多并购重组都只是简单合并或者“拉郎配、没有实质性地发挥并购 重组的价值，这也说明了央企在并购重组中存在较多的问题，亟待解决。二、央企并购重组的动因与风险（一）实现规模经济，发挥协同竞争优势很多央企的经营业务多元化，涉及领域广泛，导致产品线过长、资源分散， 欠缺专、精、大的发展，竞争优势被削弱，造成资源的大量浪费。而并购重组能 够通过资源的再分配和整合，将规模经济做大做强，利用规模扩张、资源集中、 产量提

3、升的优势来降低生产与管理成本。同时还能集中技术、工艺、经验、资金 等资源，来提高创新力、降低融资成本、实现合理避税，从而扩大资源协同的竞 争优势。对于央企而言，需要通过重组来将有限的优质资源运用到规模效应显著、 技术要求较高、准入门槛较高的关键产业链环节中，比如新能源项目，这也是我 国发展战略计划中的重点发展业务。因此重组还能够使关键业务与企业战略发展 目标有机结合起来，提高央企的竞争力，发挥资源的协同效应。（二）基于不良资产处置的需要央企一直以来普遍存在国有资产大量流失、不良资产率高等问题，并购重组 是转化不良资产的一种有效途径。一般央企对不良资产的处置都交由资金雄厚且 专业水平高的资产管理

4、公司负责，也就是目前比较流行的托管式重组。资产管理 公司对并购重组后陷入不良资产困境的央企进行专业化的资本运作，实现国有资 产的保值增值，规范内部控制体系和会计核算体系，从而促进资本链进入良性循 环。三、央企并购重组中面临的问题分析（一）并购价值评估风险较大新能源项目容量小、数量多。项目资源日益短缺，公司壮大形成规模效应就 需要新建和并购。重点关注的财务指标资本金内部收益率和净资产收益率需要达 到标准。通过资金利用优势和专业的技改消缺优势，打造并购企业并盈利。一般 并购公司的价值评估方法主要依据价值类型来选择，包括市场价值、投资价值， 目前公司的并购偏重于投资价值，但是没有考虑投资需求是否为市

5、场典型价值， 投资价值与市场价值未必相同。价值评估对于评估人员和机构的专业性要求极 高，且容易受到主观性和片面性影响，使得国有资产大量流失，资产评估沦为形 式主义1 。（二）财务资源与业务整合欠缺系统性业务重组后的资源重新配置一直以来都是很多并购央企感到棘手的问题，业 务资源整合包括产品整合、负债整合、股权整合以及组织制度整合等内容，是并 购央企提高核心竞争力和资源配置效益的重要手段。但是并购央企在并购后一味 追求规模扩张，盲目进行业务资源整合，没有树立战略眼光和系统思维、联合财 务资源进行整合，造成了业务资源的大量浪费，财务管理水平不升反降。比如很 多央企并购后，更加注重提升市场占有率、提高

6、销售额等方面，以此来尽快实现 短期目标，没有将精力投入新技术的研发和新知识、经验的整合方面，也不重视 客户资源、组织资源、文化资源和人力资源的协调与配置，导致核心竞争优势没 有充分发挥出来。这主要是将做大做强的实质概念混淆了。在业务资源整合以后， 势必会剥离效益低下、质量较差的资产，冗员、冗费的问题也被逐一改善，自然 会牵涉岗位的调换和职员安置问题。折旧会造成整而不合的情况，集团很难实现 一体化运作2。（三）政府不恰当干预过多政府虽然能够引领央企进行战略性的并购重组，以此来作用于国民经济结构 的调整与优化、保障国有经济安全,但央企仍需要遵循市场规律来实现资源整合。 现阶段的问题在于国资委过多干

7、预央企并购后的整合活动。比如在并购对象的选 择上，央企没有考虑同业竞争因素，没有对其进行深入的市场调查，只是通过强 制的行政命令让两个可能存在较多竞争关系的企业进行并购重组，从而增加了财 务资源整合的难度。四、央企并购重组中财务战略转型的建议（一）选择合理的并购价值评估法目前资产价值评估的主要方法有市场法、成本法以及收益法等，但是很多央 企还在使用成本法为主进行价值评估。随着全球化经济影响的加深，我国并购价 值评估应当与国际标准接轨。现代化先进的测算模型主要分为两种，即净资产收 益率和现金流量现值。仅仅通过收益法很难给出准确客观的评估，因此需要至少 结合两种以上的评估方法来全面客观地进行价值评

8、估。对于并购过程中的时间要 求，一般项目被并购方关注的是金额和时间，而央企的并购审批流程较长，要加 快对并购的审批，重视有限资源的开发和并购。（二）优化财务资源的整合策略对于财务资源的整合，央企应一分为二来看待，即分为有形资产和无形财务 资源。对于有形资产，要通过两个方面来加强整合，一方面是通过集团子母公司 的会计核算体系，统一被并购企业的会计核算口径、规范会计核算程序、方法、 会计账户、财务报表等形式，从而保证资金流、现金流和业务流核算信息得以及 时传递、无误沟通和可靠共享,真实反映被并购企业的资产流动状况和资产结构， 便于集中化管理。另一方面则是要整合全面预算管理体系，统一预算管理流程，

9、便于预算总目标的下达和下级单位预算执行结果的反馈，以此来约束、监督与考 评被并购企业的预算执行情况。同时集团总部建立资金结算中心或者成立财务公 司，开设统一的资金账户，以此用来负责内部资金结算，实现集中资金收支管理 与风险监控3。而对于无形财务资源的整合，要注重财务知识、人力资源、组 织结构、制度文化资源等的整合，加强统一的文化建设，充分发挥资源协同效应 下的决策支持价值。（三）国资委应合理进行干预国资委在央企进行并购重组的过程中需要发挥出三大作用，即加强监督、规 范管理资产经营公司、完善资本经营预算制度。首先国资委应当遵循“政企分开” 原则和市场规律，与企业明确职能分工，与企业监事会共同强化

10、监督职能，健全 对国有资产监管的法规建设和出资人经济责任审计制度，监督预算管理的落地效 力，完善外派监事制度，从而推动央企开展实质性重组。其次，对于资产经营公 司，国资委要促使其加快治理结构、管理体制的改革与升级，提高资源配置效率， 提高资产经营公司对不良资产的处置效率，以此来全力支持央企实现并购与资源 整合。最后国资委要健全国有资本经营预算制度，完善央企收支分配机制，加强 对国有资产的控制，保障国有资产的安全与增值性。五、结语央企蛋向的根本目的在于稳固与强化涉及国家经济的关键行业的发展以及 央企在与国家关系密切领域的主导地位，因此就需要提高央企在这些行业中整合 国有资本和优质资源的能力，大力

11、发展国民经济支柱产业，提高国有资本的控制 力和影响力，继而优化国有经济结构，保障国家经济命脉的高速发展和安全。参考文献1吕庆翔.企业并购中的财务风险及防范J.财会学习，2020(04)： 31-32+40.12徐宁.A企业并购的财务整合案例研究D.中国财政科学研究院，2019 (23)： 211-212.3戴宙松.公司并购财务风险及防范控制研究J.当代会计,2019 (06)： 109-110.集团企业并购重组过程中存在的问题和对策摘要：在当前复杂多变，激烈竞争的市场环境下，作为市场经济主体的企 业面对着诸多的挑战，尤其是非上市的小型集团企业，一方面面临着发展壮大的 瓶颈，另一方面面对着市场资

12、源争夺的挑战，往往力不从心。企业在面对这一生 存和发展的问题时，往往采取企业间的并购重组是一种最佳的选择方案，并购重 组可以实现企业间的优势互补，实现规模化生产，降低经营成本，提高市场的竞 争力，但是企业并购重组又是一项复杂而又专业性很强的系统工程。文章阐述了 并购重组对企业发展的重大意义，分析了在并购重组过程中面临的问题以及应采 取的对策，以助于逐一排除和弱化重组过程中的关键风险节点，最终确保并购重 组的顺利完成。关键词：并购重组;集团企业;关注事项集团企业并购重组的主要内容是在一个集团企业架构下，企业为适应市场的 变化，在激烈的竞争之中谋求生存和发展，优化企业内外部资源，通过剥离不良 的资

13、产或债务，采取收购或兼并的方式进入新的领域，或是强强联合，从而达到 资源的最佳配置，提高企业整体的盈利能力。因此，企业并购重组在其发展壮大 的过程中具有十分重要的意义。一、集团企业并购重组的意义集团企业并购重组是企业一项重大的经营决策，其基本环节由市场调研确定 重组战略方案、意向性谈判、项目尽职调、确定并购重组初步方案、项目立项审 批、二次尽调、确定并购重组方案、报董事会审核、报股东会审批等环节构成。(一)对企业实现规模化发展具有推动作用在当前激烈的市场竞争环境下，企业的核心竞争力集中体现在于人才、技术、 资源、成本等方面，谁具备了成本领先优势谁就具有了市场话语权，企业规模化 发展可以有效的合

14、理配置资源，有效降低生产成本，实现节约化生产。从企业发 展的角度，企业并购重组是一个很好的选择路径，通过并购可以迅速的扩大生产 经营规模，人才、技术的集中共享，打破市场壁垒，避免建设发展周期，可以直 接实现横向i体化的强强联合，实现企业产业结构的集中、增强规模化竞争力， 增强企业的核心竞争力。（二）对企业整合生产要素，优化资源配置具有促进作用当前复杂而又多变的市场环境中，企业的生产资源日益短缺，是生产要素市 场争夺的核心。这就造成企业对资源占有的排他性和资源经营的长期性，再加上 自然资源的不可再生性，致使资源紧张和短缺问题日益突出。这就要求企业通过 并购重组的形式，充分利用社会上的存量资源，利

15、用相关企业拥有的资源，提高 资源的使用效率和产出效率，从而实现企业间的资源互补和优化配置、达到资源 共享，强强联合。（三）有利于引进战略投资人，提高企业协同管理效益企业在发展到一定的程度会出现经营方面、管理方面、内部治理方面、融资 能力等方面有待进一步提高的瓶颈问题，有待于新鲜血液的输入。通过战略并购 重组可以引入新的战略投资人，会带来新的理念、新的资源、新的管理方式、新 的业务模式，这将会给企业注入新的发展动力。两种原属不同领域的企业文化、 经营业态、企业治理等方面的融合和交织，必然会导致企业在战略协同、文化协 同、业务协同、管理协同等方面产生1 + 1大于2的效果，有利于提高企业协同管 理

16、效益的发挥。（四）有利于消化企业不良资产，提高企业的再融资能力企业能够在金融机构融资是依托于其身良好的经营业绩和优质的资产结构， 如金融机构的贷款融资业务主要考察的是企业的资产负责率、销售利润率、资产 周转率以及资产的良好程度等几项关键指标。而企业如何能在短期内实现优化资 产结构，提高经营业绩指标，并购重组是一项有效的途径。企业通过并购重组可 以剥离掉不良资产，引进新的战略投资人，可以有效的降低资产负责率等财务指 标，优化资产及股权结构，轻装上阵，将企业积极、优质、向上的一面展示给金 融机构，有利于提升企业再融资的能力。二、并购重组过程中存在的主要问题（一）前期尽调不翔实，信息失真造成决策失误企业并购重组的一般程序是前期尽调、上会立项、二次尽调，上报董事会决 策，决策通过后报股东会批准。因此前期的尽职调查是非常重要的一个环节，是 整个并购重组的敲门砖，尽调结果的优劣和翔实程度