人力资源总监绩效评估的方法.docx

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1、人力资源总监绩效评估的方法附完全有用表格学习目标通过本章的学习，你应该能够熟悉：1、 比较法的内容及其优缺点2、 特性法的内容及其优缺点3、 行为法的内容及其优缺点4、 结果法的内容及其优缺点5、 质量法的内容及其优缺点6、 三类员工绩效评估方法之间的差别7、 影响企业选择员工绩效评估的因素案例天宏公司成立仅四年，但是实际上前三年都在进行国家重点工程西煤东运煤炭铁路基建与施工，在2000年才正式开始煤炭运输的工作，为了更好.地进行各级人员的绩效评价与激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度，这套方案目前已经在2002年度考核中试行实施，关于这套方案，用人力资源部经理的

2、话说：是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标,并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点：特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核（频率年度与季度两种）。特点二：内容统一。所有管理人员考核都使用同一个量表，内容包含4个方面10项指标与规范权重。（参见表61与表62）特点三：民主评议。考核形式使用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其有关的所

3、有人员考核（包含上级，本部门员工，有关部门代表等），成绩最后取平均成绩。特点四：结果排序。所有管理人员统一进行成绩排序，对前几名与最后几名落实薪酬与晋升。中层管理人员考核要素与权重序号考核要项满分权重1政治思想素养102品德素养103专业能力与学识水平104事业心与责任感105工作业绩一八6工作效率107组织与协调能力128创新能力109口头与书面表达能力510团队协作能力5表5-2具体考核标准量表：（摘选部分）姓名：部门：时间:1、政治思想素质10分8分6分4分2分自觉保护党与国家利益，全面地自觉执行党能服从党与国家利益，执行党的方针政策通常能够服从党与国家利益，勉强执行党的方针政策经引导，

4、勉强能够服从党的方针政策不能服从党与国家利益，不能执行党的方针政策的方针政策自觉执行天宏集团及其公司各项规章制度能执行天宏集团与公司各项规章制度通常能执行天宏集团与公司各项规章制度经说服教育，勉强能执行天宏集团与公司各项规章制度不能执行天宏集团与公司各项规章制度能够自觉运用理论于实践中专业能力与学识水平能努力运用理论于实践中经引导，有理论联系实践意识轻视理论与实践4全局观念强，模范保护公司整体利益全局观念较强，能自觉保护公司利益有全局观念，有的时候能保护公司集体利益缺乏全局观念，不能保护公司整体利益全局观念差主动深入基层与群众能深入群众与基层不主动深入群众与基层经引导，勉强同意深入群众与基层不

5、愿意深入群众与基层严格律己，宽以待人有自知之明，能正确待人对人观点有片面性对他人漠不关心自以为是3、专业能力与学识水平10分8分6分4分2分专业知有一定的专专业知识、经专业知识、经无专业知识、识、经验业知识、经验少，运用不验甚少，不能经验，不能运丰富并验并能够运熟练，通常不运用，不善于用与总结善于运用，比较善善于总结总结用，善于于总结总结有很强有较强的专有一定的专有基本专业无专业特长，的专业业特长并能业特长，能习特长，但能够不习惯专业特长并够适当运惯专业知识习惯部分专与能力要求，能够充用，有比较与能力要求，业知识与能知识面窄分发挥广的知识面知识面通常力要求，知识面窄5、工作业绩一八分一五分12

6、分9分6分能提早能按期完成工作质量通匚作质量较工作质量低完成任任务，工作常，能够完成低，经努力基劣，经常出现务，工作质量高于通任务，工作业本能完成任差错，工作业质量突常水平，工绩通常务，工作业绩绩差或者者出，有突作业绩良好较差根本无业绩出工作成绩6、工作效率10分8分6分4分2分守时惜时，处理事务迅速，准确，效率高处理事务比较迅速，工作效率I工作有的时候需要催促，工作效率通常工作效率较低工作中办事拖拉，经常需要催促，工作效率低8、创新能力10分8分6分4分2分善于创新，勇于探索,常有新点子与改革设想，工作实践效果明显尚能创新，但新的思想与见解不多有一定的创新意识，很少有新的思想与见解思想比较保

7、守，工作趋向安于现状思想保守，工作因循守旧9、口头与书面表达能力5分4分3分2分1分口头表达能力口头表达能力较强，言有口头表达能力，言语清有一定的口头表达能力，口头表达能力较弱，言语较强，重语清晰，条晰，有一定的言语比较清欠清晰，有的点突出，理性强条理性晰，能表达自时候词不达条理清己的思想意，言语重复晰，言语罗索生动简练书面表书面表达能有一定的书有一定的书书面表达能达能力力好，文章面表达能力，面表达能力，力较差，文章很好，结结构合理，文字顺畅，表文章基本通不够通顺，有构严谨，文字简洁达清晰，较少顺病句文字流语言病句畅，生动，乂早质量高10、团结协作5分4分3分2分1分主动的能够与其他通常能与其

8、通常能与其不能与其他与其他班子成员团他班子成员他班子成员班子成员合班子成结协作，能团结协作，不与同事合作作，气量狭隘员团结容纳不一致能容忍别人协作，善观点的人的过错于团结与自己观点不一致的人人力资源部负责人接着介绍道：本次考核是公司一年中最大的一次大规模全面的考核，取得了绝大多数员工的认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部考核工作。据统计，全公司在编的5700人中有96%的人参加了本次考核，很多管理人员与职工反映现在的考核比在原先单位的考核进了一大步，考核内容更加容易量化了。当然，我们在考核中也发现了一个惊奇的现象：就是原先工作比较出色与积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并

9、不出色的人与错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理人员对考核结果大排队的方法不懂得与有抵触心理。但是综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，唯一需要确定的是关于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外关于这些人降职与降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏我们考核制度的严肃性与连续性。另一个是：在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计、计算、平均、排序公布，最后还要与这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源

10、部几乎都在做这个情况，其他情况都耽搁了。因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，这样一方面提高公司整体人力资源水平与统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。听完这些汇报，赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部与工程部的负责人到办公室深入熟悉一些实际情况。由于他明白这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不计较个人得失，说话也比较直率，赵总非常想明白他们目前的感受与办法。一个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，由于它不能真实反映我们的实际工作，比如我们车辆

11、设备部要紧负责公司电力机车设备的保护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们要紧工作就是按计划到基层各个点上检查与抽查设备保护的情况,同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数与保养标准完全符合国家标准，这是我们工作业绩,但在评估成绩中也就是占一八分,还有在日常工作中，我们不能有一次违规与失误，由于任何一次失误都是致命的，也是造成重大缺失的，但是在考核业绩中有同意出现工作业绩差的情况，因此我们的考核就是合格与不合格之说，不存在分数等级多少，还算有第九个指标，口头表达能力

12、，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩与办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？财务部王经理紧接着说道：我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如关于创新能力指标，关于我们财务部门，工作基本上都是按照规范与标准来完成的，平常填报表与记账等都要求万无一失，这些如何表达出创新的最好一级标准？假如我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分?还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？由于我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我

13、们财务，这样公正么？比如说物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后一个就是项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者者财务专业人员能够客观与准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？资料来源:第一节员工绩效评估的方法我们通常能够将员工绩效评估的方法划分为比较法、特性法、行为法、结果法、质量法，下面分别对其进行介绍。一、比较法员工绩效评估的比较是指评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较，从而确定

14、每位被评估员工的相对等级或者名次的方法。这种方法通常是对员工的工作绩效或者者是价值从某方面进行全面的评估,同时根据评估结果设法对在同一工作群体中工作的所有员工进行排序。通常来说比较法可分为：排序法、强制分布法与配对比较法。（-）排序法排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或者名次。等级或者名次可从优至劣或者由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，通常情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。排序法可分为简单排序法与交替排序法。（I）简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者（或者从最好者到最差者）进行排序。（2）交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单