中层管理培训资料.docx

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1、引言中层管理培训资料提高管理水平中层培训教材课程提纲一通过本课程，您能学到什么？第一部分中层管理者的现状与内伤一、优秀中层经理的三种表现3二、为什么会有中层岗位41、中层管理者为谁而生42、中层管理者的角色定位43、中层管理者的职责64、中层经理的三种境地7三、中层管理者的三大内伤7第二部分与上司相处的七大原则一、原则一上司永远是对的9二、原则二不要议论上司的是非12三、原则三不要抢上司的风头14四、原则四独立承担责任15五、原则五敏感于上司的立场16六、原则六请示的艺术18七、原则七让上司做好人19温馨提示:让上司赏识的20个细节20第三部分如何与其他经理共事一、要有“打群架”的思想21二、

2、横向管理的难点及计策24三、与其他中层相处的原则25四、什么是亲与力26五、博得其他中层的好感的三个建议26第四部分如何带领下属取得好业绩一、员工的四种类型28二、做教练式经理29三、重视制度管理30四、情理法的综合运用31五、目标管理32六、如何善于用人33七、如何推行新政策34第一部分中层管理者的现状与内伤引言企业要做大、做强、做久，与企业制度、技术创新与进展战略有密切关系。但是制度、技术创新与战略仅仅代表成功的过去，决定企业未来的根本因素是员工队伍的素养高低与工作能力强弱，而这又取决于中层管理者的素养。一、优秀中层经理的三种表现在企业里，高层管理者不可能每天面对每一个基层员工，基层员工也

3、不可能时时刻刻感受到高层管理者的思想与战略，因此需要中层管理者承上启下。在中国企业里，做好中层管理者，要同时具备做人技能与管理技能，这样才能游刃有余。优秀中层管理者的做人技能有三种具体表现：1 .与上司关系优秀的中层管理者务必正确贯彻上司意图，深得上司重视，只有处理好与上司的关系，才能为自己制造发挥管理技能的舞台。2 .与同僚关系优秀的中层管理者务必与同僚协同作战，处理好与其他中层管理者之间的关系。只有各部门的中层管理者密切合作，才能共同促进企业进展。但是，中层管理者在合作的前提下，存在着职位调动与薪酬竞争，在处理关系时务必注意这些问题。3 .与下属关系优秀的中层管理者一定能够带领下属实现目标

4、，广被下属推崇。古人云：“一将成名万骨枯。”任何管理者的成就都离不开下级的努力与支持，在现代企业里，上级的绩效取决于下级的绩效。【自检1-11分析企业的成功与什么因素有关？二、为什么会有中层岗位（一）中层管理者为谁而生中层管理者产生的原因是：企业高级管理人员没有的时候间与精力，或者者不适合直接从事某项工作，因此委托某些人从事某些工作。十名员工以内的小型企业里中层岗位设立的意义不大；当企业具备相当的规模，分工细化为生产、销售、人力资源、财务、采购、后勤保障等多个部门后，作为高级管理者不可能也没有必要行行熟知，因此产生了设置中层岗位的必要性。企业的高级管理者行行熟知反而往往会制约企业的进展，相反外

5、行企业家在中层管理者的协助下能以更加开阔的思路设计企业的进展战略。中层管理者的职责是管理，很多中层管理者来自于基层，因此又具备一技之能。（二）中层管理者的角色定位1 .中层管理者四种错误的角色定位基层技术人员到中层管理者的调动是一种角色转换。作为技术人员出身的员工一旦被提升为中层管理者，其职责的中心就由技术转移为管理。因此中层管理者的定义是：在企业中以经营管理为职业与谋生手段，将所经营管理部门的成功与所在企业的成功视为自己人生成功的专职管理人，即职业经理人。管理者产生的背景使管理己经成为一门独立职业。，群众领袖民意代表大多数中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。高层管理者委托

6、中层管理者履行管理职能，因此中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。比如一些中层管理者深得下属信赖与拥戴，因此处处站在下属的立场上意气用事，提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖与民意代表。事实上中层管理者不一致于员工领袖与民意代表，他不是通过员工推举形成，而是经由上级任命产生，因此中层管理者应该对总经理负责。，一方诸侯小国之君有的中层管理者，在某一部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为自己在本部门比上级更具有专业权威与个人威信，事实上这种心态是很危险的。【案例】年羹尧是雍正皇帝的男子，为雍正谋求皇位起到了关键作用。雍正登基以后，

7、年龚尧掌握了御林军军权。一次阅兵时，雍正皇帝对御林军发号施令，而御林军一动不动，雍正皇帝惊奇地问年羹尧御林军为什么不听指挥，年羹尧说：“我是御林军的统领，他们只听我的。”果然，年羹尧对御林军发令很有效，时隔不久，雍正皇帝就罢免了年龚尧。年葵尧的地位相当于中层管理者，其骄傲自大情绪无限膨胀的结果是被罢免。因此中层管理者一定要明确，自己毕竟应该对谁负责。，劳动模范生产标兵中层管理者刚被提拔上来时，往往对上级的知遇之恩感激涕零，因此工作勤勤恳恳,任何情况都亲自动手，忽视了自己的管理职能，结果反而不能完成工作指标。作为中层管理者一定要懂得调动员工的积极性，有组织有计划地安排工作，充分发挥所有员工的能量

8、，而不是自己面面俱到地亲历亲为。，小兵一个自然一卒有些中层管理者不仅不懂得管理，而且对上级的提拔与信赖没有感激之心，以游戏的心态来工作，把自己当作普通员工为所欲为，这样很容易造成工作的失误。【案例】某企业招聘了一批新职工，其中两名被安排在某部门学习锻炼，该部门经理对他们说：“我们的企业已经三个月没有发工资了。”两名新职工马上辞职了。事实上诸如不发工资的情况，作为中层管理者不应该随便讲，由于中层管理者代表着企业的形象，所作所为比普通员工更具有影响力。中层管理者应该尽量向员工传达鼓舞人心的好消息，遇到令人悲观失望的坏消息则应该及时向上级汇报，这种做法也是中层管理者对上级负贲的表现。某企业的生产部员

9、工因迟到被罚一百元，该员工对该部门经理埋怨说：“我们企业的管理太不以人为本了，制度缺少人性化气息。”该部门经理没有在该员工面前流露出赞同的态度，而是一方面尽力安抚与教育员工遵守企业的制度，另一方面及时向上级反映员工对企业制度的抵触心理，提出自己的见解。既安抚了员工保障了企业制度的权威性，又使得企业高级管理者对欠合理的制度有所熟悉，便于进行及时调整。2 .中层管理者的身份中层管理者的具体身份是比较复杂的：人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者与

10、支持者，是企业文化的传播者与建设者一一这是中层管理者的最根本定位。中层管理者是企业文化的传播者与建设者。企业文化就是企业的生存方式与经营习惯，企业文化的缔造者与总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气与传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设与传播。【案例】日本丰田企业在企业文化的塑造方面做得非常好，要求每一名员工都要热爱自己的产品。有一名丰田老员工的女儿第一次把男朋友带到父亲面前时，老员工对未来的女婿说：“你将来与我的女儿结婚，我惟一的要求就是你们成家以后，买车一定要买丰田车。一个人开着丰田车到某地办事，办完事回来发现一个老人在为自己很认真地擦车，这个人以为老人是擦车工

11、，问他擦车需要多少钱，老人说：“我是丰田的老员工，我在擦我自己的车，你怎么能够把丰田车开得这么脏啊！”()中层管理者的职责企业中层管理者有三大职责：承上启下、承前启后、承点启面。L承上启下承上启下不仅是上传下达，还要求把上级的指令与精神落实到行动中。承上启下不等于瞒上欺下，实际工作中很多中层管理者不仅做不到承上启下，还搞办公室政治，在上级面前与在下级面前摆出两副面孔，游刃有余地周旋在上下级之间，这种做法实际上不利于中层管理者个人职业生涯的进展。【案例】出卖上司是中层管理者工作中比较忌讳的做法。某企业规定生产车间禁止吸烟，总经理在一次巡视中发现某员工在吸烟，因此很生气地找到车间主任，责令车间主任

12、立即解应该员工。车间主任对该员工说：“你在哪抽烟不好，偏偏要在车间里面抽烟，你什么时候抽烟不好，偏偏要让总经理看到你抽烟。总经理命令你立刻离开企业，我也没有办法。”该员工听了后，非常记恨总经理。中层管理者这种出卖上司的做法事实上是自己战乏责任感的表现，对个人的进展是不利的。某员工不满意企业的薪水待遇，要求部门经理向上级反映为自己加薪，该部门经理到人力资源部反映了该员工的要求，人力资源部核查该员工的档案资料发现，该员工自从进入该企业三年来每次考核都在末位，曾因工作不认真造成事故，工作不努力却常发牢联，因此不给加薪。部门经理把人力资源部所给的理由对该员工一一列举，该员工对企业失去了希望，立即辞职了

13、。这是中层管理者出卖企业的典型例子，此种情况下，中层管理者应该委婉地对下级员工进行教育与鼓励，而不是直横了当地出卖企业。2 .承前启后企业如同军队一一铁打的营盘流水的兵，随着市场经济的进展，职业经理人的新陈代谢是极为正常的。作为职业经理人应该充分汲取前任的经验提升自己，在工作岗位上起到承前启后的作用，在工作中融入自己的个性化经验，留下可供后来人借鉴的内容，也让自己在该企业进展的历史上留下辉煌的记录，切忌固步自封、杀鸡取卵，不为继任者工作的开展着想。3 .承点启面承点启面也就是平面思维，以点带面，以部分带动整体。中层管理者切忌目无大局、不善于与其他部门沟通与共享。【案例】某企业销售部经理工作能力

14、相当强，使产品的市场占有率不断提高，产品的需求量不断扩大，然后迫使生产部门提高效率，改进工艺，加大生产，以保证供应，这样带动生产部的业绩提高，维而又迫使供应部供应、采购部采购到优质优价的优质原料，而财务部通过进行ERP降低原材料浪费，整个企业工作效率就会提升，推进其他部门共同进步，这也是承点启面的效应。（四）中层管理者的三种境地中层管理者的工作有三种境地：做经理、坐经理、作经理L做经理（打冲锋）“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建分企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为，此种境地要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包含细微的工作。4 .坐经理（做管理）“坐经理”指中层管理者不仅自己

15、做业务还要坐下来设计表单与制度，率领与指导若干员工，为员工制定目标下达任务，引导员工融入到企业团队中去。5 .作经理（树威信）“作经理”即作为分企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要分企业经理具体从事某项业务，你已能够作为该分企业的精神领袖存在，为团队确定进展的目标与方向，为企业的进展提供精神动力。以上三种境地是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。大企业CEO的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。跨境地的成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，务必熟知技术方面的基本操作知识。一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维与点面思维三种思维思考问题。通常基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任。中层管理者不关心基层员工，或者没有很好地做出表率，因而导致基层的员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。三、中层管理者的三大内伤作为中层管理者应该做好表率，开阔视野，发现问题。而目前在中国的很多企业里,中层管理者普遍不能令总经理满意，中层管理者通常有三大内伤：心态浮躁，借口太多；危机感淡薄，学习力不够；缺乏总经理意识。（一）心态浮躁，借