PMP模拟考试全考点 含答案解析kk.docx

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1、PMP模拟考试全考点含答案解析L你所在的组织准备启动一个项目,任命你为项目经理。该项目为期十个月,未知的东西不多。客户只要你将它完成,并只希望在第十个月末你交付完成项目的时候见你。在这种情况下，下列哪种做法最好？（）A.按要求完成项目,但是一直与客户时不时地确认其范围B.在10个月内完成项目,期间不联系客户C,让管理层时不时地和客户联系D.完成项目,但是记录下客户不想联系【答案】：A【解析】：本题考查知识点:确认范围。确认范围油客户或发起人审查从控制质星过程输出的核实的可交付成果,确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。确认范围是对可交付成果的实质性验收此过程非常重要且不能省略故选项A是

2、最佳实践。本过程对可交付成果的确认和最终验收,需要依据:从项目范围管理知识领域的各规划过程获得的输出（如需求文件或范围基准）,以及从其他知识领域的各执行过程获得的工作绩效数据。2 .你担任一个软件开发项目的敏捷教练,在迭代的中途，敏捷团队遇到了一个小的技术问题。从你作为高级开发人员的经验来看，是这个领域的专家。团队直接要求你帮助解决这个问题。你首先应该做什么？（）A.鼓励团队共同解决问题B,寻求专家的帮助C,为团队解决问题D.咨询产品负责人【答案】：A【解析】：本题考查知识点:仆人式领导。题干关键词:小的技术问题，专家，直接要求。问题比较小，让团队自己解决,可以促进他们的技术能力和协作能力。仆

3、人式领导的促进作用:促进者将帮助每个人各尽所能地思考和工作。促进者鼓励团队参与里解，并对团队输出共同承担责任。促进者帮助团队创建可接受的解决方案。3 .高级管理层任命你为一个软件开发项目的项目经理，现阶段你正致力于定义范围,可是某几位关键相关方对于项目需求始终不能达成一致。如果长时间得不到统一,这将影响到项目进度。请问你接下来应该如何去做?A.将问题上报给项目发起人B.安排与一次关键相关方的会议,引导对需求达成一致C.提交变更请求D.妥协，同时关注项目目标【答案】：B【解析】：解析:本题考查知识点:引导。题干关键词:始终不能达成一致。引导与主题研讨会结合使用,把主要相关方召集在一起定义范围。引

4、导式研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。4 .公司任命你为某轻轨建设项目的项目经理。你在查看质量报告时发现目前的可交付成果还存在大量质量缺陷。请问你应该利用下面哪个工具来决定应该优先解决哪些缺陷?()A.亲和图B.石川图C.控制图D.帕累托图【解析】：本题考查知识点:帕累托图。题干关键词:优先解决哪些缺陷。因为有大星缺陷,所以首先要解决最重要的问题，因此使用帕累托图。选项A:用来对大量创意进行分组的技术,以便进一步审查和分析。亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。选项B:又称鱼骨图”、“why-why分析图和因果图1将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别

5、问题的主要原因或根本原因。选项C:控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求制定的,反映了可允许的最大值和最小值。5.你所在的公司正在往敏捷项目模式转型。你参与了一个敏捷项目，如果你与多个Scrum团队一起执行一个软件研发项目,那么处理产品待办事项列表的最好方法是什么？（）A.为每个团队创建不同内容的产品待办事项列表B.使用同一个产品待办事项列表,扩展整理范围,并考虑在产品待办事项列表中提供不同团队的视图C.偏好组件团队而非特性团队,并为每个团队设置单独的空白产品待办事项列表D.没有最好的方法,以上任可一个都可以【答案】：B【解析】：本题考查知识点:产品

6、待办事项列表。每当开展大型Scrum项目时务必确保有一个产品待办事项列表包含将产品变为现实所需要完成的工作。避免根据团队或组件设置不同的待办事项列表,将产品需求切分为子系统需求或组件需求。使用同一个产品待办事项,扩展整理范围，并考虑在待办事项列表中提供不同团队的试图。L工期紧张的并行项目工作团队了解到其中一个项目将被取消。团队感到松了一口气，因为将不再需要加班了。项目经理下一步该怎么做?（）A与项目团队开会说明情况并收集经验教训B.与项目团队开会,审查问题日志C.立即解散项目团队让他们能够专注于其他项目D.承担项目取消的全部责任【答案】：A【解析】：本题考查知识点项目收尾流程。项目被取消,那么

7、需要按照收尾流程对项目进行收尾，A选项的会议是结束项目或阶段“过程的工具,总结经验教训也是收尾流程中的步骤之选项B:审查问题日志”这一行为是错误的。选项C:项目经理无权直接解散项目团队。选项D:项目经理无需承担项目取消的责任。2 .在每日站会上,轮到汉克作分享:他首先回顾了自己自上一次会议后学到的内容才妾著讲述了在下一次会议前计划学到的内容,最后用15分钟详细地闲谈了自己遇到的技术障碍。汉克如何影响了敏捷团队的进度?()A.汉克并没有影响团队进度,但是他应该在站立会议上综合讲述相关的内容B.因为考虑到技术上的障碍可能影响到团队绩效,所以汉克应首先讨论自己遇到的技术障碍C.汉克应该先讲述在下一次

8、会议前计划学到的内容,再回顾自己自上一次会议后学到的内容D.汉克在每日站会上谈论过长时间。团队应将一时无法解决的问题记录下来,在之后的讨论中再与相关干系人讨论【解析】：本题考查知识点:每日站会。每日站会上来不及解决的问题应当记录下来,在每日站立会议后的适当会议上重新解决。这样可以保证会议简短而有效。3 .如果一项业务有意于精简它的流程,目的是移除和减少浪费,同时提高向客户交付价值的效率,以下哪一项工具可能会用到?（）A.迭代燃尽图B.累积流图C.价值流图D,停车场图【答案】：C【解析】：本题考查知识点:价值流程图。价值流程图是敏捷采用的精益生产分析技能,用于对形成客户产品或服务的原料和信息（即

9、价值）的流动进行分析。执行价值流程图大致包5个步骤。1）确认产品,客户和范围（即流程的始末）2）地图作为团队或者个人现时价值流,确认流程步骤,延时和信息需求。估算流程步骤的持续时长和前置期持续时长（Ieadtimedurations）.y置期是指在发生前一项流程或者事件需等待的时长。3）分析价值流程图来确认浪费存在的地方（比如前置期）和流程可完善的地方（流程时间通常认为是价值增加时间，但是应尽量减少整个流程的时间,由此来缩短向客户交付价值流的时间）4）通过分析,总结出一份展示价值流应努力达到的前景或者目标的未来价值流程图。5）通过流程完善活动（即完善）或者其他方法来达到目标的一些工作。4 .在

10、迭代评审会上,质量经理认为，一项新功能尚未通过完整的测试,所以不能发布而市场经理强调这项新功能对产品获得竞争优势至关重要,要求本轮必须发布。项目经理经过评估,发现一旦新功能存在缺陷，将对所有用户造成非常恶劣的影响,于是决定取消这项新功能在本轮的发布。这属于冲突解决方法中的哪一种?（）A.强迫/命令B,撒退/回避C.妥协/调解D.合作/解决【解析】：本题考查知识点:冲突解决方法。项目经理在冲突中利用自己的职位和权力强制取消新功能在本轮的发布。虽然市场经理可能不满意，但这么做是为了避免造成更加恶劣的影响,这属于冲突解决方法中的强迫/命令。选项B:撤退/回避是从实际或潜在冲突中退出,将问题推迟到准备

11、充分的时候，或者将问题推给其他人员解决；选项C:妥协/调解是为了暂时或部分解决冲突,寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致双输”局面；选项D:合作/解决是综台考虑不同的观点和意见,采用台作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺,这种方法可以带来双高局面。5 .项目经理刚接手一个项目,但是总经理下周就要和客户开会讨论,希望项目经理能尽快做出一个关于项目的工期估算用B么项目经理应该采用哪种方法?()A.类比估算B.参数估算C.自下而上估算D.三点估算【答案】：A【解析】：本题考查知识点:类比估算。PMBOK第六版P200:类比估算通常成本较低耗时较少,但准确性也较低,在项目详细信息不足时,也经常使用类比估算。选项B:参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量,来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。选项C:自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法.通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。选项D:通过考虑估算中的不确定性和风险,可以提高持续时间估算的准确性。