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1、2023-4-1CONTENTS案例一：案例一： 一次夭折的改革一次夭折的改革目录案例二：副手的激励案例二：副手的激励案例三：魏华的计划与控制案例三：魏华的计划与控制案例一：案例一： 一次夭折的改革一次夭折的改革卫刚原是公司人事部的干事，最近被提升派到公司营销部任经理。卫刚原是公司人事部的干事，最近被提升派到公司营销部任经理。这个部门，管理混乱，人心涣散，营销绩效不断下滑，公司领导这个部门，管理混乱，人心涣散，营销绩效不断下滑，公司领导很不满意，这次派卫刚来彻底解决这一难题。卫刚到任后，不动很不满意，这次派卫刚来彻底解决这一难题。卫刚到任后，不动声色，但暗中做了许多调查，已弄清情况，并针对本部

2、实际搞出声色，但暗中做了许多调查，已弄清情况，并针对本部实际搞出一整套整顿措施与方案。于是，他大刀阔斧地搞起改革。整顿劳一整套整顿措施与方案。于是，他大刀阔斧地搞起改革。整顿劳动纪律，批评处罚违纪者，改革奖金发放办法，对营销业绩明显动纪律，批评处罚违纪者，改革奖金发放办法，对营销业绩明显不好的还扣了部分工资。他想，这些是各单位改革的成熟举措，不好的还扣了部分工资。他想，这些是各单位改革的成熟举措，而且力度又大，一定会迅速奏效。而且力度又大，一定会迅速奏效。但是，令他十分震惊的是，改革不但没能奏效，而且，遭到部下但是，令他十分震惊的是，改革不但没能奏效，而且，遭到部下的强烈抵制，奖金发放办法明明

3、是富有激励性的好办法，可是却的强烈抵制，奖金发放办法明明是富有激励性的好办法，可是却遭到几乎所有人的反对；被他批评的人，竟然当众与他遭到几乎所有人的反对；被他批评的人，竟然当众与他“顶牛顶牛”；被他扣了工资的人，居然找到他家里闹。被他扣了工资的人，居然找到他家里闹。公司的营销业绩更公司的营销业绩更差了，卫刚现被弄的狼狈不堪。差了，卫刚现被弄的狼狈不堪。思考：思考： 1、你认为是卫刚的改革措施不当，、你认为是卫刚的改革措施不当，还是领导方式出了问题？还是领导方式出了问题？我认为是卫刚的改革设施不当，因为改革是一个循序渐进的过我认为是卫刚的改革设施不当，因为改革是一个循序渐进的过程，不能大刀阔斧地

4、搞起改革，必须要使用温情化的改革方式程，不能大刀阔斧地搞起改革，必须要使用温情化的改革方式从而一步一步地解决公司存在的问题。冰冻三尺非一日之寒，从而一步一步地解决公司存在的问题。冰冻三尺非一日之寒，公司存在的问题诸多，解决问题也不是一下子的事情，有时候公司存在的问题诸多，解决问题也不是一下子的事情，有时候欲速之不达。所以，改革要慢慢来。同时从另一角度也反映出欲速之不达。所以，改革要慢慢来。同时从另一角度也反映出他的领导方式不对，这也暴露出专权式领导的弊端，他太急于他的领导方式不对，这也暴露出专权式领导的弊端，他太急于做好一件事，而忽视了任何事情都应有一个发展的过程。他应做好一件事，而忽视了任何

5、事情都应有一个发展的过程。他应该要先于员工有一个互相了解的过程，这也是体现出领导者在该要先于员工有一个互相了解的过程，这也是体现出领导者在领导时需要的人际交流，而人际技能在管理过程是占有非常重领导时需要的人际交流，而人际技能在管理过程是占有非常重要地位的。要地位的。 2、你知道什么是领导方式吗？你能、你知道什么是领导方式吗？你能分析卫刚现在实施的是一种什么样的分析卫刚现在实施的是一种什么样的领导方式？领导方式？ 领导方式是一个回答怎样领导的问题，大体上有三种类型：专权领导方式是一个回答怎样领导的问题，大体上有三种类型：专权型领导、民主型领导、放任型领导。卫刚现在实施的是一种专权型领导、民主型领

6、导、放任型领导。卫刚现在实施的是一种专权型的领导方式。原因如下：型的领导方式。原因如下：卫刚一到任就不动声色地暗中调查公司内部情况，并根据自己卫刚一到任就不动声色地暗中调查公司内部情况，并根据自己片面的调查结果整顿出一套新的措施和方案。在这期间缺乏与员片面的调查结果整顿出一套新的措施和方案。在这期间缺乏与员工的沟通且员工的意愿无法表达，没有把权利进行适当的分配来工的沟通且员工的意愿无法表达，没有把权利进行适当的分配来让大家都参与其中。这些做法体现出卫刚是专权型领导。让大家都参与其中。这些做法体现出卫刚是专权型领导。卫刚以为自己大刀阔斧的改革措施一定会奏效。这样的改革充卫刚以为自己大刀阔斧的改革

7、措施一定会奏效。这样的改革充满个人主义色彩而且只缺乏上下级之间的沟通，显而易见地看出满个人主义色彩而且只缺乏上下级之间的沟通，显而易见地看出卫刚的专权型领导方式。卫刚的专权型领导方式。3、卫刚的领导权威明显受到挑战，、卫刚的领导权威明显受到挑战，原因何在？你认为应该采取何种有效原因何在？你认为应该采取何种有效措施解决问题？措施解决问题？ 卫刚的领导权威受到挑战，原因在于他的专权型领导卫刚的领导权威受到挑战，原因在于他的专权型领导方式，他没有和员工进行前期的沟通交流，在没有得方式，他没有和员工进行前期的沟通交流，在没有得到民心的情况下就大肆地进行改革，以此得不到员工到民心的情况下就大肆地进行改革

8、，以此得不到员工的支持是一种预料之内的事。的支持是一种预料之内的事。 解决措施：解决措施： 改用民主型领导方式，在作决策的时候，多与下级沟改用民主型领导方式，在作决策的时候，多与下级沟通交流，充分听取下级员工的意见和建议。因此来制通交流，充分听取下级员工的意见和建议。因此来制定一个大家都能接受的方案来调动大家的工作积极性。定一个大家都能接受的方案来调动大家的工作积极性。案例二：副手的激励案例二：副手的激励 根据调令，王强前往联华公司担任经理。前任根据调令，王强前往联华公司担任经理。前任经理特意对王强详细介绍了领导班子中一位副经理特意对王强详细介绍了领导班子中一位副手的情况，说这位副手个性强，不

9、好合作，凡手的情况，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效的不同意，经理的决策就很有可能得不到有效的实施。前任经理还对王强说，要不是他知道自实施。前任经理还对王强说，要不是他知道自己要调离，那一定会建议上级想办法把这位副己要调离，那一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经理的介绍在王强的心理造成了手撤掉。前任经理的介绍在王强的心理造成了很大的阴影。后来，王强正式接任工作，在与很大的阴影。后来，王强正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个这位副手的接触中，发现这位副手

10、确实很有个性。如：自尊心很强、人很正直、对工作很有性。如：自尊心很强、人很正直、对工作很有主见、也敢于负责、好胜心强，总希望自己分主见、也敢于负责、好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。管的工作做得比别人好。案例思考：案例思考：对于这位副手，应该怎么做，才能即调动对于这位副手，应该怎么做，才能即调动其积极性，又实现有效的领导，保证组织其积极性，又实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？整体目标的实现？ 使用强化理论，对这位能力这么强的副手进行正强使用强化理论，对这位能力这么强的副手进行正强化，并给予适当的奖励以调动其积极性。化，并给予适当的奖励以调动其积极性。 对这位副手进行目标激励，如

11、工作目标、个人成长对这位副手进行目标激励，如工作目标、个人成长目标、个人生活目标，从而调动他的积极性。目标、个人生活目标，从而调动他的积极性。 感情激励。建立融洽和谐的上下级关系、促进下级感情激励。建立融洽和谐的上下级关系、促进下级之间关系的协调与融洽、营造健康愉悦的团队氛围。之间关系的协调与融洽、营造健康愉悦的团队氛围。案例三：魏华的计划与控制案例三：魏华的计划与控制魏华担任这家工厂的厂长已经一年多了。他刚看了工厂有关今年魏华担任这家工厂的厂长已经一年多了。他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料，厂里各方面工作的进展出乎意料之外，实现目标情况的统计资料，厂里各方面工作的进展出乎意料之外，

12、他为此气得说不出一句话来。他记得就任厂长后的第一件事情就他为此气得说不出一句话来。他记得就任厂长后的第一件事情就是亲自制定了工厂一系列计划目标。具体地说，他要解决工厂的是亲自制定了工厂一系列计划目标。具体地说，他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输问题。浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输问题。他具体规定：在一年要把购买原材料的费用降低他具体规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%15%；把；把用于支付工人超时工作的费用从原来的用于支付工人超时工作的费用从原来的11万美元减少到万美元减少到6万美元，万美元，要把废料运输费用降低要把废料运输费用降低3

13、%。他把这些具体目标告诉了下属有关。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。方面的负责人。然而，他刚看过的年终统计资料却大大出乎他的意料之外。然而，他刚看过的年终统计资料却大大出乎他的意料之外。原材料的浪费比去年更为严重，原材料的浪费竟占总额的原材料的浪费比去年更为严重，原材料的浪费竟占总额的16%；职工超时费用也只降低到职工超时费用也只降低到9万美元，远没有达到原定的目标；运万美元，远没有达到原定的目标；运输费用也根本没有降低。输费用也根本没有降低。2023-4-1他把这些情况告诉了负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。但他把这些情况告诉了负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。但

14、副厂长争辩说：副厂长争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。工人也会按我的要求去做的。”人事部门的负责人也附和着说：人事部门的负责人也附和着说：“我已我已经为消减超时的费用作了最大的努力，只对那些必须支付的款项才支经为消减超时的费用作了最大的努力，只对那些必须支付的款项才支付。付。”而负责运输方面的负责人则说：而负责运输方面的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能要不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用

15、可能要上升上升3%4%。”在分别和有关方面的负责人交谈之后，魏华又把他们召集起来布置在分别和有关方面的负责人交谈之后，魏华又把他们召集起来布置新的要求，他说：新的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低生产部门一定要把原材料的费用降低10%，人事部，人事部门一定要把超时费用降到门一定要把超时费用降到7万美元；即使是运输费用要提高，但也决不万美元；即使是运输费用要提高，但也决不能超过今年的标准，这就是我们明年的目标。我到明年底再看你们的结能超过今年的标准，这就是我们明年的目标。我到明年底再看你们的结果！果！”1、你认为导致魏华控制失败的原因、你认为导致魏华控制失败的原因是什么？是什么？ 魏

16、华控制失败的原因是他的事后控制方式不对。魏华控制了工厂的问题浪费问题，但是解决方案在实施中得不到有效运用，显然魏华的事后控制没有达到亡羊补牢的作用。2、魏华的控制标准属于什么标准？、魏华的控制标准属于什么标准？ 魏华的控制标准高于价值标准。魏华为了降低工厂原材料的成本，从而制定的有关的方案与标准，这种控制标准属于价值标准。3、根据案例给定的材料，魏华明年、根据案例给定的材料，魏华明年的目标能够实现吗？的目标能够实现吗？ 不能。不能。 原因：从控制的灵活性原则来讲，魏华对工厂的控原因：从控制的灵活性原则来讲，魏华对工厂的控制标准太过硬化，没有根据工厂实际情况来更改控制制标准太过硬化，没有根据工厂实际情况来更改控制标准。标准。 作为一名厂长，魏华对工厂的目标只停留在纸上谈作为一名厂长，魏华对工厂的目标只停留在纸上谈兵，只制定计划而没有制定有效的实施方案。这对于兵，只制定计划而没有制定有效的实施方案。这对于一个领导者来说，他自身的概念技能有待进一步加强。一个领导者来说，他自身的概念技能有待进一步加强。 各部门之间缺乏协调，各部门各干各的活，基本上各部门之间缺乏协调，各部门各干各的活，基本上没