DIP下市属医院临床绩效探索观察.docx

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1、DIP下市属医院临床绩效探索观察当前医保支付剧烈变革之下，各大医院的收支状态都受到影响。特别是D1.P下，多做不一定多得，同理对应的绩效倾向于优劳优得而不是单纯的鼓励多劳多得。一、指导思想（一）绩效思想（1）坚持“以病人为中心”的核心理念，最大程度地满足患者就医需求。（2）确保医疗安全、提升医疗服务质量、提高医疗技术水平。（3）努力激发全体职工工作的主观能动性，挖掘科室潜力，提高运行效率。（4）围绕医药卫生体制改革重点，切合医药卫生体制改革的方向。（5）提升医院社会效益和经济效益，切实促进医院全面、快速、可持续发展。（二）绩效原则（1）坚持按绩按劳分配，以重技术、重实效、重贡献为导向，向业绩优

2、、贡献大、效率高、风险高和工作量大的临床一线科室倾斜。（2）规范医院的各项收入与支出的划分，严格控制成本费用。（3）建立以经济效益和社会效益为主要内容的绩效评价体系，评价结果宜接与每月效益工资挂钩。（三）绩效对象根据临床科室和医技科室的工作特性、工作难点、工作流程，医院将临床科室分为六大医疗系统一一内科系统、外科系统、急诊系统、重症麻醉系统、门诊系统、医技系统，并以此作为医院绩效评价体系的评价对象。（四）绩效考核结合政策导向和医院的可持续发展，医院借鉴平衡计分卡和关键绩效指标等先进绩效管理方法和核心理念，设立综合考评分，标准分为100O分，且每月对其进行评价、考核和反馈。知：整体框架围绕BSC

3、的体系制作，结合国考绩效导向向下延伸，同时结合政策要求，提取医院核心发展要素制定，算是医院绩效评价体系的提炼，各大医院制定绩效方案的前言可作参考。图必浙大邵逸夫医院二、临床绩效临床科室绩效评价体系：学科建设、工作效率、质量安全、经济运营、患者满意度。（篇幅限制，我们仅展示核心环节）1 .学科建设学科建设是医院发展战略中的重要部署方向，尤其对地级市三甲医院的生存和发展而言更担任着举足轻重的角色，在既有高水平的省属医院、高等院校附屈医院亟待追赶，又有突飞猛进的县级医院不断赶超的竞争环境下，如何利用绩效评价体系深入推动医院专科建设,发展优势学科，加强学科群联动是医院快速、健康、可持续发展的关键所在。

4、采用了可量化的指标如DRGS组数、CM1.值、RW值、时间/费用消耗指数和DRCs风险组等衡量专科能力水平；考核科室医护人员的硕博比例、职称架构来衡量科室的人才梯队建设：考核科室医护人员在国家、省、市等专业技术委员会的学术任职和各大杂志的编委任职情况来衡量科室对外交流能力和学术影响力。知：本环节与当前主流的RBRVS等绩效建模不同，主要把优势（省重点）学科的绩效评价引入了绩效建模。与绩效基础有关，部分医院优势学科使用RBRVS计算绩效水平已经较高，二次激励的话，容易吃掉过多绩效资源。本环节为DIp在绩效建模中的重要引入环节，同理在二次分配时可以考虑科主任管理绩效设计，管理幅度、难度、科室建设水

5、平等,综合考虑，更大限度促进学科发展。（过往推送可检索）2 .工作效率口益攀升的服务需求与相对有限的医疗资源之间的矛盾，促使医院管理者不断思考如何提高工作效率，最大化地利用卫生资源，为患者提供高效率、高质量的医疗服务。因此，医院研究各临床科室的发展重点和瓶颈，设立特色效率指标纳入绩效评价体系，引导每个临床专科在效率管理上提升积极性。一方面，医院引入DRGS评价体系，考核临床科室时间消耗指数、费用消耗指数，引导科室与省内同级医院比较，提升效率、减少患者经济负担。另一方面，采用统一考核与分类考核相结合，对大内科、大外科、重症监护室等系统制订相对统一的效率考评项目：不同的大类系统采用不同的特色指标，

6、如大外科系统加入手术量的考核，重症监护室加入监护设备仪器使用情况的考核。服务量指标均采取总量与科室历史数据进行纵向比较，如出院人次：采用“总量”指标充分考虑到体现科室整体的工作量，排除因人员变动所带来的干扰；同时，指标与历史数据纵向比较，避免了横向比较时不同专科、不同病种的影响。纵向比较是评价科室在各项服务上是否取得进步的重要标准，对科室持续改进服务效率起到正向激励的作用。病床使用情况指标采取科室统一核算的方式，如床位使用率、病床周转次数和平均住院天数等，反映病床的负荷情况和运转效率,并能运用指标考核结果合理调配医院床位资源。知：本环节常见的绩效策略为“超额激励:效率考核”等方式。如果单纯的给

7、科室制定绩效考核目标的话，绩效水平和目标值比较难把控，不过定制化指标可以调控绩效水平。仍需要标杆数值来确定哪些学科有较大提升空间，防止“鞭打快牛”，同时也需要考虑绩效水平和绩效空间，以及科室付出成本等等（人效、配置等）。3 .经济运营医院根据临床科室经济运营的实质内容，结合资产配置、工作效能、成本控制等因素,将指标分成三类评价考核内容：收益能力指标、运营能力指标和成本控制指标。收益能力指标以人均收支结余考核，运营能力指标以医疗服务收入增长率考核，成本控制指标以每百元医疗收入不计价卫生材料和口用品考核。（1）收入核算在过往的绩效考核体系中，为体现各科室对诊疗项目的贡献，收入核算实行的是按项目核算

8、与双重核算相结合的办法，将一年医疗费用同时计入申请科室和执行科室，这种核算方式既可以同时体现不同科室的劳动付出，也在操作上较为便捷，但该核算方法会使科室账面数据虚高，且无法追踪收入在各科室中的真正划分比例是否合理，不利于还原各科室运营的真实情况。此外，基于RBRVS的按项目付费制度及相应的核算办法，会引导科室趋利而开展过度的诊疗，进一步导致过度医疗。在现有的按病种分值付费制度下，医院决定取消按项目核算及双重计班的经济核算模式，明确各项诊疗项目费用在申请科室与执行科室之间的分配比例，同时融入总额预付的核算思维，以病种分值估算该病种的医保收入，结合诊疗项目执行情况（申请科室、执行科室、划分比例）、

9、药品及卫生材料使用情况等，综合核算科室实际收入。这一模式既体现了参与科室的劳动价值，也保证了全院总额的准确。而且，目前的收入核算方式与医保政策的思想是统一的，每个病种的医保班用是相对固定的，而收入按比例在科室分摊，他科执行的项目会按比例支付给执行科室，即占用本科室的医保费用额度，以此可促使科室节约成本，避免过度诊疗。科室收入项目按病种分值测算的医保局返回班用医保病人自费部分F1.班病人项目班用本科室执行他科项目应得费用如：本绩效模式与一般模型有较大不同，导向科室参与医保管控，了解病人医保属性，以及“医保预算+项目分成”等多项制定，具有一定的创新性，不过仍需要关注成本核算。考虑到本环节对于科室关

10、键病种、技术的导向性不明，建议可单列设计。（2）支出核算在医保基金按单病种偿付的模式下，随着新医改药品和卫生耗材零差价的实施，科室的支出除了水电能耗、固定资产折旧、人力成本等传统的支出项目以外，药品和耗材也被定义为成本。同时，为了体现医护人员的劳动价值，科室需要按既定的比例向他科支付由对方执行的诊疗项目付费，因此本科执行的项目可视作收入，邀请他科帮忙执行的项目可视作支出，此举可引导科室调整费用结构，节省药耗支出，增加医疗收入的“含金量”，同时可促使科室合理诊疗，避免“大处方、大检查”等过度医疗的现象。该收支核算体系在医保按病种分值付费制度的模式下，能够切实引导科室理解医保支付制度，调整诊疗方式

11、。科室支出项目药品及卫生材料（含计价及不计价）日用品设备及房屋折旧固定人力成本其他科室执行本科项B应付费用科室其他运营成本知：本环节与当前业内成本核算基本一致，差异点在跨科费用，对于医院信息系统要求较高。考虑到DIP推进进程，建议可针对性设计重点监控病种的成本效益考核。4 .单项绩效通过五个维度的综合考评分评价科室绩效运营，存在部分兼顾不到的问题，例如医护技的风险程度、不同属性的专科的工作强度等。因此，医院为了更好地体现医护技的劳务价值和工作风险，在综合考评分体系之外另设置专项奖励与扣罚。在科室实际诊疗活动中，部分危急重症或疑难手术的患者会超出科室运营要求，此类患者往往住院时间长、医疗资源消耗

12、大，从而导致医保方损严重，在综合考评分评价体系里会给各项效率和效益指标“拖后腿”。然而，此类病例也是医院顶尖诊疗技术的体现，是医院展示核心竞争力的重要途径。因此，为了体现这部分工作的难度和风险，同时激励医务人员提升诊疗能力，促进技术和学科发展，医院专门设置了专项奖励，使绩效考评作为一项有力的工具，灵活推进医院向既定目标发展。根据医院不同时期的发展重点，对四级手术、药占比、百元医疗收入消耗卫生材料、病案质量、DRGS评价包括病例权重（RW值）、CM1.值、DRG组数等专项进行考核，专项考核中引入重症相关指标弥补了按病种分值付费不能客观体现疑难重症救治的医务人员劳动付出的弊端。通过专项考核引导临床

13、科室积极收治疑难重症病例，并与薪酬直接挂钩，有利于强化并实现三级公立医院的功能定位。专项奖励如“急危重症和疑难熨杂疾病诊疗专项绩效”，是医院旨在引导临床科室收治疑难重症患者而设立的一项专项奖励，根据每一位患者的病例权重，结合每RW值的奖励标准核券科室奖励金额。其中，RW值越高，每RW奖励的标准金额越高，可引导科室收治急危重症和疑难熨杂疾病患者，提高诊疗技术。为避免科室顾忌重症患者医保5损带来的影响，针对转科患者,只要在科室住院天数达到3天或以上的，科室均可获得该患者的此项奖励。纳入专项奖励的也有符合医院发展导向的、为医院效益作出突出贡献的项目，如特诊效益奖励、日间手术奖励等。设置专项奖扣项目的宗旨主要是引导医务人员高度重视医院当前发展的核心要求，协助医院完成药占比、材料占比、病案质量等任务指标。总体来说，专项奖励和扣罚是为了平衡综合考评分评价体系的不足部分，并且通过直接对效益工资的奖扣，无须多方转化，更能简单、直接地达到医院的引导效果，是医院充分发挥绩效指挥棒导向作用的重要手段。知：与各大绩效建模逻辑一致，作为整体性绩效设计的战略激励环节,一般考虑医院重大发展项目以及平衡短板等，如国考短板激励、达芬奇手术激励、口间手术激励等等。