P6培训资料.ppt

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1、P6软件基础应用简介工程事业部P6实施经验浅谈第一部分 P6产品概述产品组件介绍与功能特点P6的组件模块 PMPAMM企业级多项目组合分析分派任务更新进度状态工时单采集PV查阅项目状况项目/资源/费用PR经验知识库主要模块的功能及使用对象 Project Manager/P3e/c-必备核心组件，用于计划编制、下达、调整、分析、系统设置和管理；适用对象：项目经理、计划管理控制人员（在用） Portfolio Analyst(PA)-项目进度、资源、费用、赢得值分析；适用对象：项目计划控制分析人员 Methodology Manager(MM)-用于企业项目管理标准化库（经验库/模板库）的建立与

2、维护 （待用） Progress Reporter(PR)-企业内部项目执行层人员进度采集模块(包括作业进展、资源消耗与工程量完成情况) Primavision(PV)-基于WEB的项目管理组件，用于企业领导层对项目进度、资源、费用进行综合分析，也可作计划调整和进度更新,实现客户端的功能操作 P6主要界面操作演示登录用户姓名到 P6打开一个已存在的项目在主窗口和作业窗口之间切换 项目、WBS、作业、资源、资源分配、其他费用、工作产品和文档、报表、跟踪、临界值、问题及风险等窗口打开已存在的几个典型视图 第二部分 计划编制之范围定义P6中三大树状结构 企业项目结构EPS 企业组织分解结构OBS 项

3、目分解结构WBSEPS 结点A 项目可以在此处B项目可以在此处EPS 根结点企业组织分解结构(OBS)定义组织机构层次分配用户到 OBS按企业组织机构或项目角色定义分支节点定义 OBS 节点职责范围工作分解结构（WBS） 对项目中产品和服务进行的层次化排列 . 在 EPS 中的每个项目都有它自己的 WBS层次.WBS是EPS在项目上的延伸 P6 将 WBS 的根结点设置为项目名称.（即项目为WBS结构的根结点）什么是作业 ? 项目的基本工作单元 . 项目计划中最详细的工作量跟踪 . 包含所有要执行的工作的详细信息 . 完成项目所必须要发生的任务. 也可以被认为是一项任务、事件或工作量 .作业作

4、业步骤步骤记事本记事本/反馈反馈角色和角色和资源分配资源分配限制条件限制条件日历分配日历分配工期工期日期日期费用费用作业作业分类码分类码作业类型作业类型OBS 和和WBS作业代码和作业代码和说明说明逻辑关系逻辑关系工期和工期和百分比百分比类型类型作业类型 控制 P6 将如何计算一道作业的工期 与日期. 根据作业在项目中的功能和应在进度计算中使用的日历来选择. 包括有：任务作业、独立式作业、开始里程碑、完成里程碑及配合作业五种作业类型 作业的工期由作业自己的工作日历来决定（即：没有分配资源），或者是分配给相同作业的一种或多种资源可以根据相同的日历来工作. 作业是根据作业日历而不是资源日历来进行计

5、划安排的。 例如：砼养护这道作业，你知道这道作业确切的工期，并且即使增加额外的资源也不能提前完成。 通常用于反映那些依赖于其它作业的持续性工作（管理作业）. 工期由它的紧前作业 与后续作业来决定. 不可以加限制条件，而且也不参与资源平衡与进度计算 . 如：办公室工作, 安全保卫, 会议和项目管理任务等. P6中的里程碑分为开始和完成两种。通常用来标记项目的一个阶段或重要形象进度的开始或结束，或 反映项目的最终交付结果 . 零工期作业 开始日期和完成日期相同 可以分配限制条件、工作产品及文档和其他费用和主要资源，主要资源负责该里程碑的进度更新 不能分配资源或角色 作业要根据资源的时间或资源日历，

6、而不是作业日历来进行计划安排时： 通常在分配给相同作业的多种资源可以独立工作时使用. 作业上分配的资源是根据每个资源的日历来进行工作安排的. 工期由分配给作业上的资源来决定 例如：一道作业需要一个质检员，而该资源同时分配给多个项目或在休假的话，则这道作业可能就会延迟 .第三部分 计划编制过程之活动定义增加作业 在项目详情的默认页面可以定义新增作业的特征 只需要先增加作业代码，作业名称和原定工期 使用作业窗口来为一个已打开的项目新建、查看及修改作业. 在作业表格或网络图窗口中 在命令栏上单击增加 按键盘上的插入键（Ins） 鼠标右键单击并选择增加 定义或修改作业的详情，可以通过显示底部视图为作业

7、详情来进行修改第四部分 计划编制过程之进度计划编制 创建逻辑网络图的一种技术. 用一个框或矩形代表一道作业. 带箭头的连线连接各框,且表示作业之间的关系.单代号网络图 (PDM) 紧前作业 控制另一道作业的开始或完成 后续作业 依赖于另一道作业的开始或完成A是B的紧前作业，B就是A的后续作业 ，一道作业可以有多个紧前作业和多个后续作业，这样就构成一个考虑了各个作业之间客观存在的各种相互影响的，能够反映项目实际情况的逻辑网络，只有这样才能真正发挥出P6强大的、科学准确的进度计算功能。这样的计划才有可能动态的反映项目的实际和变化情况。逻辑关系的延时 反映作业及其后续作业之间的搭接或延迟. 基于后续

8、作业的日历来计算. 可以加到任何类型的逻辑关系上 . 可以是正值，也可以是负值.用关键路径法(CPM) 进行进度计算 P6 用 CPM 方法来计算项目进度计划. CPM 使用作业的工期和逻辑关系来计算进度日期 . 这种计算需要对项目中的作业分别进行两个方向（前推法与逆推法）的计算 ，以计算出作业的最早与最晚日期. 关键路径是在项目中最长的连续路径，该路径决定了项目的完成日期 . 关键路径上的某一道作业的延迟将导致其它作业和整个项目的延迟 . 在项目详情的设置页面中可定义关键作业为： 总浮时小于等于_d 最长路径 在默认情况下, 关键路径定义为“总浮时小于等于零”而且其横道用红色显示.驱控关系

9、一道作业可能有一种决定其最早日期的逻辑关系: 例如：一道作业可能有多道紧前作业（多个逻辑关系）,而其中可能只有某一紧前作业决定该作业的最早日期，则这种逻辑关系被称为驱控关系 .限制条件2003 MAY JUN JUL AUG 22 |29 |6 |13 |20 |27 |3 |10 |17 |24 |1 |8 |15 限制条件限制条件限制条件 用户强加的日期限制用来反映无法建立在逻辑关系中的一些需求.（可能是合同或其他文件要求的一些日期） 在应用限制条件后, 项目必须重新进行进度计算以计算出新的日期. 支持对一道作业同时设置两个限制条件.常用的限制条件 在必须符合整个项目的截止日期时使用 强制

10、项目中所有的作业的完成日期不能超过在该日期 影响项目作业的总浮时 必须在项目详情中的日期日期页面中进行设置2003第五部分 计划编制过程之资源和费用计划定义企业的中心资源库和角色库费用科目 企业级数据，适用于 EPS 中的所有项目.可以在项目整个生命周期内跟踪作业和资源费用. 可以基于公司的财务或概算系统来建立.层次化结构，可以层层向上汇总数据. 分配费用 费用是在作业层次上进行管理的 . P6支持两种类型的费用: 单价费用是基于分配的资源的单价与分配的用量来计算的. 其他费用 (总价费用) 是手工输入的. 通常是不可重复使用的物资采购的一次性的支出. 例如：物资、工具、设备、交通、管理和培训

11、费用等. 在作业层上分配,可以通过其他费用类别进行分类 . 支出方式可以在作业开始、结束或随作业的完成情况.资源费用直方图 提供了超时资源和费用分配的柱状图与曲线 . 显示了在给定的时间段内每个资源所需的用量与费用.第七部分 如何实施P6实施战略和实施过程 P6的实施可以分为两种情况 1.专家实施：即由一个了解一定项目管理思想，熟练掌握P6操作的计划人员来进行时间、资源和费用计划编制，进行进度控制和分析。这种实施适用于企业项目管理思想不普及，对项目管理要求不高的企业环境。这种情况下的计划人员往往得不到企业领导和各个部门的强有力的支持，要么工作负荷过大，疲于应付；要么就是P6的实施流于形式，很难

12、发挥计划的指导作用。一般购买单用户版。 P6的实施可以分为两种情况2. 组织实施：即由企业内的多个部门的多个计划控制分析人员组成一个实施小组，将企业的项目管理多方面的实际需求和P6所包含的精深的项目管理思想以及软件强大的功能相结合，在项目管理生命周期的各个阶段长期坚持不懈地探索，不断完善，深入应用，使计划真正发挥出龙头作用。一般购买多用户网络版，并且将PM，PA，MM，PV等组件结合起来使用，高、中、低各个层次都参与到项目管理当中，形成良好的沟通，协作环境，项目管理思想逐步普及，项目管理人员在反复交流和不断培训中逐步提高。形成企业的知识经验库和保持企业长期的市场竞争力。 材料供应和需求计划 需

13、要在资源库中建立非人工材料资源，在有关作业上加载材料资源及其预算数量，这样P6将根据有关作业的时间计划计算出按月或周甚至日的的材料需求，跟材料订货计划或者到货计划进行对比就可以判断出未来的材料的供应是否能满足现场的材料需求。 图纸供应计划 和材料计划不同的是，材料往往是成批订货，包括多种规格、型号，而图纸可能是分批，按照专业供图，可以给供图计划加载尽可能晚的限制条件，这样避免现场盲目要求图纸早到所带来的设计赶工成本。如果材料供应计划划分较细的话，也可以借鉴此思路。 资金需求计划 需要注意的是资金不仅包括资源的费用还包括其它费用 第八部分 P6实施的个人总结P6与以往管理模式对比的优势使用P6改

14、变了以往粗放的管理模式，使得高级管理层可以及时获得准确的、有底层详细数据支持的各种项目信息，有助于高级管理层做出有充分依据的决定。 CM的作用Contract Manager(原Expedition)是国际规范的施工管理和合同管理软件。 管理合同、分包和变更实现项目的全面控制。 按进度、按预算完工需要全面的项目控制。建设项目管理包括代表不同专业的群体，从项目经理，合同经理以及分部经理到分包商，建筑师，工程师，供应商和业主-所有在处理多个文件及合同时一起努力合作完成多个问题及变更的人群。 控制好建设项目的进度、预算和交付物对于项目成功和将来业务的发展都是至关重要的。Contract Manager是一个文档管理、项目费用和项目控制的解决方案： 提供承包商执行绩效的能见度 为已完成工作提供及时的支付以避免索赔使协作变得容易，避免出现意外 简化合同和文档的管理 通过使用Contract Manager，您将会实现延误和费用支出的最小化，加快完工时间。通过实施Contract Manager，可保持业主费用的低支出并能改进沟通及项目的质量。