工商管理类毕业论文-范文.docx

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1、内容摘要绩效管理是种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得胜利的管理思想和具有故略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展：激励员工，使他们的工作更加投入：促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满足感：增加团队凝合力，改善团队绩效：通过不断的工作沟通和沟通,发展员工与管理行之间的建设性的、开放的关系：给员工供应表达自己的工作M望和期望的机会。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者,绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，吏重要是作为绩效改进的重要依据.通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，

2、形成果效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段,不仅提高了员工工作主动性,而且大大提升管理拧和员工的系统思索实力和系统执行实力，从而推动企业整体绩效的快速提高关键词：物业分公司绩效管理绩效考核考评一、中山市集团有限公司简洁介绍1二、绩效管理定义及重要性1（一）绩效管理定义1（一）加强物业分公司绩效管理的重要性2三、分公司绩效现状3（一）物业分公司的绩效管理制度3（二）绩效管理制度下的人员流淌状况4四、绩效制度的缺陷5（一）绩效管理制度覆盖面小5（二）考核评分等级缺少考核标准5（三）绩效管理循环链中绩效考核反馈段缺失5（四）员工绩效管理的主动性须要提高6五、绩效制度改迸6（一）犷大绩效管理的

3、辐射面，增加中高层绩效管理。6（一）明确同位考核标准，让员工与企业共同发展7（三）充分沟通，上下同欲，提高工作效率7（四）激励员工自我管理、增加考评的民主性与透亮度7（五）实施弹性薪酬.减低员工流淌率，提高员工工作主动性7参考文献8附表1（保安、经警，门卫）考核表9中山市凯能集团有限公司物业管理服务分公司绩效管理及考评的探讨一、中山市集团有限公司简洁介绍中山市凯能集团有限公司是由广东电网中山供电同（原中山电力局）屈下的电力设计、施工、物资、通信等十余家企业，通过资产重组、股份制改造，于2000年9月经中山市工商行政管理局批准的，具有独立法人资格的有限责任公司。集团现有下属企业9家，其中有2个分

4、公司和7个子公司，年营业收入已超过8亿元，经营范围包括：投资办实业：电力新技术开发和推广；电力系统内资产管理：承装、承修电力设施工程：物业管理：国内劳务派遣.集团公司坚持走可持续发展的道路，严格依据0HSRS18001职业平安健康管理体系开展各项工作，困绕“人本至上，平安工作在基层、在班组、在现场、在个人”的主题思想，主动提倡以人为本的平安文化，组建了专业的平安监察队，切实加强“生产班组及生产现场的平安管理”,努力追求零重大人身死亡事故、零设备事故、零生产性质的交通事故、零人为贡任事故的目标。物业管理服务分公司是中山市凯能集团有限公司经营三年后特地成立做物业管理工作的一间分公司。物业分公司成立

5、于2003年，经营范围是：系统内物业租赁设施维护、物业管理服务：承接园林绿化工程、国内劳务派遣。物业分公司下设经理室、综合部、人力资源部、质安部、业务部、物业一部、物业二部、物业三部、调度大楼物业部、绿化维护部.公司本部管理人员88人，拥有上千名施层员工，日常办公用车15台，机动工作用车（大小型货车）12台。坚持“改革、发展、创新、增效”的经营方针。集团公司成立后的人员组成主要是中山供电局第一：产业公司的主要骨干、领导熟人等：物业分公司成立后的管理乂分工组成则主要是供电局基以骨干、熟人“其盈利模式保持传统模式，即基本服务+增值服务,基本服务是常规物业管理（包括保安、接待、保洁、绿化维护，设符设

6、施维护工作），增值服务是建筑物的修理，设得设施修理。二、绩效管理定义及重要性（一）绩效管理定义绩效管理是企业将企业目标细分到各U员工，为追求良好的工作绩效，为更好实现企业目标，而对员工的行为及结果进行系统管理的过程.绩效管理是一个从绩效界定到绩效考核到绩效反馈的循环过程（见图IT绩效管理循环过程），企业往往通过企业战略实现企业目标，而绩效界定是依据企业战略制定绩效安排,亦即可理解为对员工的行为及结果的要求，绩效界定芍助于把企业战略传递给员工，可确保员工的行为支持企业的战略目标。图M绩效管理循环过程绩效考核是绩效管理循环中的个环节，绩效考核主要实现两个目的：是绩效改进，二是价值评价。面对绩效改进

7、的考核是遵循PDC八循环（又叫质量环）模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。（如图1-2PDCA循环）图1-2PDCA环（二）加强物业分公司绩效管理的重要性绩效管理是管理的一项重要职能，员工工作的好坏，绩效的凹凸干脆影响物业分公司的管理效率和经营绩效。绩效管理是做人事决策时重要的参考指标，通过评估发掘员工的潜能,可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，为物业分公司创建更多的财宝.绩效管理也有助r更好地进行员工管理，使物业分公司的管理能更加规范.绩效评估供应一个上下级之间沟通的契机，有助丁上级更好地r解下属的想法，也有助于下级更好地r解上司对他的工作期望，可以令

8、上下级的工作目标达成样。通过绩效评估，使员工了解自己工作中的成果和不足，可以促使他在以后的工作中发挥特长，努力改善不足，使整体工作绩效进步提高。物业分公司通过有效的绩效管理手段更加完善企业管理，增加企业活动，提升企业的竞争力；员工个人扬长补短、发掘更多潜能，提升个人竞争实力。最终，绩效管理将公司及员工个人，引领走向双赢，三、分公司绩效现状绩效管理，在国外，是企业管理行之有效的一种手段，在激励员工进取精神，增加企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位方面，发挥着至关重要的作用，是现代企业人力资源管理的核心。（一）物业分公司的绩效管理制度1 .物业分公司绩效管理制度物业分公司在2010年组

9、建绩效管理小组，开展绩效管理筹备工作。物业分公司编写的绩效管理制度所面对的对象是保安员、保洁员、肉工、绿化员、机动班长、机动班员、驻点电工等基层施工人员及基层管理员，在实力指标、行为指标、结果指标三个大项目进行绩效考核，各岗位考核评级分5个等级，干脆上级为一级考核人，所屈部门主任为二级考核人。不同的岗位，考核因素及权重比例有所不同；不同岗位，5个等级的考核评分数设定不同。考核以季度为一个周期“考核结果与工资干脆挂钩。2 .物业分公司各部门所辖基乂囱位，详见表1.表1物业分公司各部门所带基层岗位表f1.般理室人力资源部放安部业务部物业一部物业二部物业三部调度大梭物业部1!f1.-,护部基层冏位/

10、阳工/机动踪合班保安员电工机动清洁班绿化员保安员电工HX满洁员保安G机动清洁班机电维护班保沽员电工At化员接恃员绿化员3.保安岗位考核指标、权O1.考核因素、等级评分数，详见表2。表2适用岗位：保安、姓瞥、门卫权Sf1.1.4ft3ft2ftIft等楼得分=实力指标2O对本岗位业务实力的叫取和熟识程度10、10-9.59.4-98.A&58.4-7.I7对设色设备的正确运用Ig0-9.59.4-98.K5.4-7.17行为指标3工作纪律Ig10-9.59.4-98.M8.58.4-7.1W7而装规范10-9.59.4-98-H.4-7.17工作记录的地写10、10-9.59.4-98.9-8.

11、58.4-7.17结果指标5依平实原最3030-2827.9-2625.9-2322.W2019.9收务崂麻、团队帮助2(n20-19.519.1-18.518.4-17.517.4-16.5W16.43.各考核等级所占百分比，详见图2。（二）绩效管理制度下的人员流淌状况1 .管理层人员流淌性小，岗位变动不大。2/3处于于青壮年阶段（35-45岁），在物业分公司工作年限6年及以上，参与工作时的文化水平主要为中学，少部分参与工作后选择接着进修。优势是工作秘重、实践阅历丰富，缺点是学问更新不够，经验多性格圆滑，工作消极惰性大。对公司渴求重点是薪醍及岗位提升。1/3处于吉年，在物业分公司工作年限在0

12、-6年，参与工作时的文化水平主要为高校，优势是阳光活力有向往，理论学问扎实，可塑性强,：缺点是人生阅历少，性格较为浮躁没耐性，操作动手实力较差。对公司诉求理点是薪酬及实操技能提升。2 .基层员工流淌性大，不利于公司的经营及发展。基层岗位的工作简洁易操作，专业性不强,基工多为初中学文化水平，个人素养低,专业技能学问缺乏的人抗。保安员、保洁员、绿化员多为初中文化的4（）岁左右，对公司渴求重点是情感需求及薪酬提升：电工多为中职,高校文化40岁以下，对公司诉求重点是薪卅提升。市场对保洁员、绿化员的需求量不大，保洁员、绿化员离职再就业不简洁。人员流消性最大的是保安向位，男女比例也许1:90。缘由大部分工

13、作单枯燥乏味，大部分工作地点在中山乡镇人烟稀有的郊野：工作岗位提升机会低：新州低：离职后再就业简洁。电工岗位对专业学问及操作技能要求较强，不是人人都可以胜任，且市场需求大，再就业较为简洁。（3）近三年物业分公司离职人次详见“表11”。表11近三年物业分公司离职人次及计表部门近三年国职人C经理空势合人力力储部增安然亚务部物业部物业部物业SJ调度大核物业部绿化惟护部管理人员O1O141OOO1基层人员/1/183131128248712866四、绩效制度的缺陷（一）绩效管理制度覆盖.而小企业是一个完整的组织，它包含基层员工、中低层管理者、高层管理者，物业分公司考核制度所面对的对象仅仅为施层员工及基

14、层管理者，致使物业分公司，虽高层目标明确，基乂管理较为严谨，但中高U缺乏绩效管理及考核，易导致团队松政，凝合力弱.就如同人体,头重脚重腰杆疲软，身子摇摇欲坠，线路曲曲折折.（一）考核评分等级缺少考核标准物业分公司基乂员工绩效考评结构相对完整，但每个等级缺乏对应的考核标准，考核人只能凭个人的主观标准考核被考核人，此种状况下，易出现以下两个状况问题：1 .考核人虽尽力保持客观占主导，但考评标准不够明确，对基层员工价值评价就不够正确.影响公司对基层员工的管理决策。2 .考核人本身职业道惬缺失，主观意识占主导，考评欠缺客观，而基层员工的绩效考核干脆与工资挂钩，由此可干脆导致基层员工的收入削减，影响员工的生活，打击员工的主动性，从而间接影响物业分公司的发展。（三）绩效管理循环链中绩效考核反馈段缺失绩效管理是一个循环链，在企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估中发觉问题，并对问甥进行分析诊断，然后对其进行持续地改进，从而向良性主动的绩效管理环境不断靠近。绩效考核反馈是双向的，被考核人以自己的实力、行为、结果的表现向上级反映自己的价值及意向，考核人以绩效考核评价反映被考核人与岗位目标的相符程度.而物业分公司的绩效管理中，管理衣与基层员工间缺乏沟通，管理并与基层员工的关系不融洽,引导被考核人偏离岗位目标状况中引导回正确的导轨，以致在绩效管理循环中