从赢在非洲的中国建筑业看跨国人力资源管理.docx

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1、摘要：本文立足于当今中国建筑业大投费非洲她区等建设的现况，探讨我国建筑企业在对外承包工程的跨国及管过程中对外流技术管理人员的人力资源管理活动。以中国港湾工程有跟贯任公司的外派聘请为例，指出现行的跨国人力资源管理对于外派人员的执行仍是以“补偿性和物质型为主导的用故型爸理，深化分析该类型笆埋的特点、跳陷和可改善之躯，探讨尖于对抗文化冲突的外派归国安置问题。最终放之于国内各行各业对外派人员的跨国人力资源管理，筒要总结其须要留意的关铤点.关键词：非洲地区；中国港湾工程有限责任公司；拯文化冲突；归国安官好过改革开放30年的发展,使得中国在工程设计、设备制造和安装、组建施工方面积累了大阅历并在某些领域已经

2、正上了国际水平,有实力多加到国际建筑市场中。据中国对外承包工程商会统计，明后两年.全球建筑市场总IB将在5万亿美元以上，如此巨大的蛋菇对正见于现代工亚化的中国来说无疑既是挑战更是机S。与此同时，急需发展的第三世界国家的技木落后和物资贫乏导致目前中国建筑企业机遇最多的地方是非洲、中东等周初国家。St止2011年上半年，仅在尼日利亚拉各斯用的建筑行业，约半数的瓦工、木匠、水电工等为外籍人员,他们主要来自中国等高级劳动力济源车富的亚洲国安，由此放至整个非洲地区，如此浩大的外派人力资源流淌,必定带来跨国工作环境下的人力资原管理活动。外派人员是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，也包括在

3、母公司工作的外国公民,不过主要以在东道国工作的母国公民为主。从外送人员的类型来看，目前我过的外派主要体现在境外投资、对外承包工程、劳务合作中发生的管理人员、劳务人员、技术人员的输出。本文主要探讨我国建筑企业在对外承包工程的跨国经营过程中技术跄理人员的外派。近年来，我国企业在外流过程中面崎的问题主要有外派人员在东道国工作效率低下；外派失依率高；外派人员归国后掰取率高。其中，外派失依是指外派人员过早返回田国，即在任职没有到期就回国。外淞失效给跨国企业带来很大的成本损失.包括：舌理成本、工资津电及气体燹用和损失的工时成本等。目筠我国跨国企业外派人员的益职率也特别高。据权威机构对中国企业海外运营状况的

4、调查显示，中国企业海外员工2年内的留职率高达70S。因此,如何对外派人员迸行有效管理,，降低外派人员失败率及外派人员离职军，成为企业在跨国人力贯源管理中必需高度王祝的问敏.一般来讲,人力资源活动可分为人力资源规划、人员聘请与配置、培训I与开发、绩效管理、薪酬管理和劳资关条六大模块。而与此不同的是，跨国人力资源管理则至少还涉及其他两个方面的活动,如史关注国家之间的文化习俗及政治评景等因素和JS员的国籍、种群类型，跨国人力资湿管理有着更多的活动,要求更多地关注文化差异和M合、关注雇员人性方Ia的个人生活.而放之外派非洲的中国建筑业技术人员来说，则面对更多的外部影响因素；第一.平安因素。由于非洲国袤

5、的建设区多为落后基动之区,平均民皆较为落后、设备多简陪且条件较艰苦，外派工程技术人员的生命平安、医疗保健以及基本生活必需得到保障。其次，冢庭因素。施工建设并非立竿见影一日之效，技术人员需常年驻守彳国他乡，足免带来关于子女教化、父母孝宇或夫妻分合等有可爱影响家庭和谑的问题.此时的雇员以及雇员家庭的精神落差和合理要求必需得到补膘。第三，酬劳因素。姑且不谈非洲国亥的生活费不非，接受长期外派任务所担当的巨额机会成本必需通过薪酬进行覆盖和潸足。第四，激励因素。外派技术人员多是有学历的学问分子或闻苏丰亩的人才，对畜业生涟的规划不仅仅停留在薪酬,更多的是培训、开发、当升以及实现自我价值的向往,这既是雇员的合

6、理要求也是企业单位应当赐予的激励机制。第五，合作因素。尽首只是出差办公，但由于长期外驻.须要与当地人一起工作生活，当与东道国雇员共孝或对他们进行培训时,本土的工作人员是否已经明白双方之间的文化差异下的合作意向，并情息相互体谅与磨合.当然.人员外游还有一个显著特征,就是派博成本很高。一般的,一名外派人员的总费用将是其在国内的3-4倍,而外派失败的成本则更加总费了。在战珞人力资源管理越来越被生视的今日.战Ig性的思想也应当港透到人力资源管理的各个环节中。因此，在对外人员的笞理中实行桢IS性的管理将是将来发展的趋势。战珞性外派管理包括人员选拔、培训、场效和薪酬管理.外派人员的归国安置等方面，具有系统

7、性和过程性，涵盖外派第、外派过程中、外派完成归国后的全部过程。所以.留住人才,防止人才培育费用的空投显得至关而要。下面.在绽开探讨之前先让我们简洁看看中国港湾工程有限责任公司（以下简称中国港湾）居清2012届土建类本科毕业生出国工作的基本待遇：1 .基本工资是国内同等职务雇员的两倍.“五险一金”等常规福利与国内雇员一样；2 .按外派地区的发达程度分类予不同程度的地区补贴；3 .生活补贴.包括住宿补贴、伙食补贴以及交通补贴；4 .特别补贴.包括琛亲补菇（包含飞机架）和配照补贴（2000元/人。同时，由公司出资担当行员出国前的语言学习和资格考试的全部前用,并接受公司北京总部闵前三个月的专业培训。依

8、据雇员需求供应轮岗制工作时期。由上例可见，外派人才的待遇福利明显比国内版员离出一大就，也从冽面反映了外派人员须要担当的机会成本之大。回版中国港湾的基本待遇，体现了其人力资源管理理念还是属于以“补偿性”和“物质型”为主导的粗放型管理。以双倍工资及大JE补贴来以补部分因素和低层次的激励因素,平安因素则以理论化的培训作为填补.然而,却忽视了苏亚因素、合作因素衽至亟需提芭的懑励因素。详细来说,存在以下三方面的本身缺失和建议改进：-）缺乏科学的、成套的选扳体系，这就造成潜在的高人员通引率。除语言实力外，外潴人员须要目法较强的适应力,包括语言运应性、当地文化适应性、人际尖系矮应性以及良好的沟通实力和学习实

9、力，当然.个人基本道德素养也是必不行忽视的。假却让更相宜或更胜任其他岗位的人才进入错误的培房对象范围.不仅会使得雇员颜媛感职另觅高姑,也会奢侈企业大量的聘请培训成本。而相反,行之有效且科学的聘清测评体系既能够帝助企业觅得真正适合外派任务的人才，也能够让有实力或者说有潜质担当外派词位压力和须要的人才更简洁进入熟逸范困.真正从第一步做到人岗指配。（二）缺乏痕于目标的绩效考核和新酬体系.这就降低了雇员的主动性和忠诚度。田于地域相差太近，实际中对外派人民的管理往往变成放任式的笆埋,再加之没有高层次的激励措施,只是有目i嫁予各种名义的补贴，而不是按需所及、按效所给,这不仅使得外派人员在工作中无法得到富具

10、动力的因素.更导致外潴人员的自主管理成效甚低，又何谈归辑感和忠诚度呢？因此，（8予目标的考核体系和基于需求及绩效的薪酬制定则就能够很大程度地覆盖上蛆缺陷。明朗每一名外派人员的工作目标；分析限制目标步成的可控、不行控因索；定量定性地记录升派人员田个时期阶段或任务阶段的完成质整.如：项目负责人是否在限期和预凶内完成通过检测的达标工程、工程预算员的测和演算是否在置信范安内并能雄性支持实际建设的效果等；通近阶段末的记录和人员其实所需签批不同程度的藤部和补贴（除基本的甑酬和补贴外），如：按期高所交付的工程、外派人员的子女救化等。这样.既可以有效激励外派人员.又可以增加其对企业或在岗工作的主动性和思诫度。

11、）没有与时俱迸引入服业生池管理,这就会带来”前人栽网后人熊淙”的怒性循环。大多散的应聘者在有选择余地的状况下仍估悬选择接受外派工作除了由于高待遇的诱戒以外，更主要是为了获得跨国化的管理闻历甚至技术更新沟通.开拓个人眼界之余,更m要的是促进个人将来的职业发展.工程建设的外派人员由于阶段期果比其他因务性行业较长，简洁让外派人员产生“如同失去茶娘的孩子”的错觉。因此,物质化的薪酬激励当然申要.但却不是最父铤的因素.设定成文并行之有效的晋升体系,为不同俵次的雇员给出取业生河路选图.为其创建一个事业发展的机会和平台，定期与员工沟通了解外派人员对外派期间或归国之后的眼业规划,通用帮助窟员平在个人职业目标与

12、企业发履溥景来激发麻员的工作王动性，将工作当成生业来经营并为之而奋斗.此外.除了上述三大方面外,外需补充的是外送人员与东迫国人民在生活工作上合作的细微环节问题带助和外派人员归国安置问题。建筑工程的外港人员被派往的地方往往是落哈国亥或较为偏远的施工地区,缺乏合拈的消遇生活,一旦糅少熟识的伙伴也会失去监督和平安娥,最蜂误入歧途者不在少数。因此岗的培训均定要多角度、多途径,除了必需的平安救化外，还需文化、宗教、饮食、人际沟通等的培训.帮助外派人员在外建立起开心的友人展子,镶够放松愉悦地工作和生活。同时,长期的工程外驻使将外泯人员归国后普遍遭受的一个尴尬就是对国内状况的不适应，这种不适应只要来源于国内

13、经济的发展、人们生活习怏及猊息的话变，外派人员由于长年在外,建筑技术人员更是多出于偏僻之区,对国内状况已不甚熟识,脑海中仍旧是出国前的印恁.一旦回国.短时间内观以谡整过来，产生“逆文化”冲突（指的是生活在某一种文化中的人，当他初次接触到另一种文化模式时所产生的思想上和心理上的压力）。此外就是外派人员回国后的职业发展问地.许多人归国后对自己的职位支配并不满足,感觉由于长期离开总部而无法与上下级很好的沟通朕系导致晋升脱节，蜷而照生离眼之怠。归国安置问近在外派人员归国之前,甚至是在外源之前就应当做好规划,并纳入外流人员职业规划中来，要么事先确定好.要么依据外派过程中的实际表现为其支配合适的职位，并与

14、外派人员充分沟通，帮助其调整自身期望与现实之间的差距,达到企业与外派人员二者期望的一样性。总之,要做到外流人员的平稳过渡.隔予外泯人员足够的生视,将其拥有的国际化管理才能与阅的视为企业一笔珍贵的财宝,避开外泯人员产生失落和不满心理以及其眼行为。最终.推而广之,随着经济全球化程度的进一步加深,越来越多的中国企业加入跨国及芭中来.实行国际化及营将是中国企业在全球化经济中生存和发展的必定选择。届时，将会有大批人员被外派出去,为母公司拓雇海外市场,帮助母公司管理海外企业,保证子公司与母公司之间的沟通燃畅.而企业也可以因此培百出一批具有国际管理阅历的优秀人才。然而，目的外派人员失败率以及留职率居高不下的

15、现状也给由一个即将走上跨国经营道路的中国企业戡起了警仲。如何克服外派过程中的低效率是目前中国企业应当主动思索的问遂。企业应当尽快建立一套基于外派人员胜任力的科学考核体系，降低外派失效率。同时在照对外派人员进行有效培训和沟通.从外流的各个时期.各个方面进行有效管理.并从根本上市初外派人员的价值.视外派人员所拥有的珍贵的跨SI管理阅的，将其视为企业的一笔无形财主。这无疑将提高外流人员的忠设度,激发外派人员努力工作的热忱。总之,对外派人员的管理不仅须要从制度上、物质上更要从精神上赐予其足够的甚至超出他们期*的关注,只有这样才能从根本上解决外派失败以及高离职率的问迦.作者简介：箫潍文.女.1990年生,现就读于中南财经政法高校.会计学院审计颈士.acca学员。