人力资源职场技巧绩效管理实施的关键点在于赏罚.docx

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1、人力资职场技巧，飨效管理实的关点在于赏罚缄效考核作为现代人力资源管理体系中最R要的环节之一，咱是人力资源管理工作者Si为关注的。一些中小企业在花费了大埴的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系.缄效考核作为现代人力资源管理体系中G虫要的环节之一，一直是人力资源普理工作者为关注的。一些中小企业在花费了人量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助卜设计好公司的绩效考核体系.但是一季度、半年、一年实行下来,各部主管投入广大量精力进行考核,但突然发现一一考核无效或根本无法进行考核！不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的码飞狗跳,蚣后草堂收场，年终奖

2、金还是老板“出功行货”！包一个红包了步。那么中小企业如何进行绩效考核？如何才能形成绩效的正面的考核循环？提升员工和企业的效益.以笔者在企业中8年的工作经历,期间4年多的时间在做人力资源羟理和做深入企业的人力资源的管理顾问羟紧，深入接触过各行业1T机械制造、纺织印染、电子产品、房产建筑等）的企业不下50家，期间自行设计和参与设许了几卜家的企业的绩效管理体系的建设，现将具体发现的问膻和经粉总结如下：中小企业绩效考核体系目前的现状和存在的问题：1.追求时整现今各种管理理论盛行，各大学的专家、学者，企业中华路出家的培训讲师，要么点国外前沿流行的BSC（平衡记分R）KPI（关键绩效指标）考核法等：要么自

3、行创造一套诸如H氏考核法”的方法（因为没有这些方法就显示不出专业性）然后各企业的老总在总裁研修班培训课上听的如胖如痴,觉得确实很好,请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服,考核不了了之.2、追求一步到位患有此类病症的企业往往带有强烈的完关注.位倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标科罗列了一大堆，考核一个词位需要十多个共至：十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、曲传部、市场部等.试问如果要收柒这%指标的考核内容,各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还（ft得怀疑.结果到考核时因为数据也集不上来或不全，

4、草草收场.3、评价方法过于复杂现在在管理界（埋论和实践有一种的观思，就是将简通的问即复杂化，对绩效考核也是如此.对中小企业考核而言其过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到鼓人的公平，实际上G大的公平就是不公平（平均主义）.这么多人考核一个人考到蜃后把人都“烤住”了！4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法很多时候考核体系设计好以后.因为大部分管理者没行进行过考核的经脸也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程祐不清楚因此在对下属考核时要么指标过于追求晶化（比如对销的人员的考核：要么指标的评分方法模糊（对后勤

5、人员），实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。5、用绩效考核代替日常管理（过分依赖）员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作从而放松裁至放弃了对下板日常工作和行为的指导、赛杼.然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成.M后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事.有效设计实施中小企业绩效考核体系的步骤；I、较明确的组织架构和询位职员中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业10人以上了.产值300万以上：生产型企业人数50人以上,产值500万以上要桅理出较为明确的组织结构

6、.同时明确各部门、岗位的工作职送.不是说再小的企业就不要组织结构和向位职说XucxihremWw,而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就衢要相时明确的祖织结构和词位职员.设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善,是一个动态的过程.2、考核指标要尽诚“精”考核指标的设定一方面来自干岗位的工作职费另一方面来自千公E的整体工作任务.我的意见是:指标设定既要有过程指标、也要。结果指标.这二项总分设定为100分，对_作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的切选、改善建议加分；配合度不佳，推脱贡任减分）。

7、总的考核指标一般不要超过6个对当月实在不能瑜定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。3、考核人考核要“准”“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法,有些项目就要采用否决法（没通过就零分）,凭个人主观打分的比率应少于20分：舛一方面指的超收集的考核佶息的要准，考核指标的佰恩应该在半小时内能准确收集到.准确与否是考核有效的关键，当然管理者的一听、二看、三博觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为应实、贴切，4、考核结果使用要“快”一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要

8、让下属体会到您时考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、音升.年终奖金挂的起来.最大程度去激励员工创造更好的工作业绩.5、时考核流程的过程要监督指V前文行提到.绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具,引用一句明言：“任何事情失去监起就会产生腐败！”尤其在考核实行初期.人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、赛密的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监怦，这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足,提出改进意见.股终提升工作业绩的作用.收后，我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种粕神，“管小舔计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：班与罚.而明与罚效果的好坏取决于一战管理者的管理技巧和领导力.