实战人力资源管理.ppt

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1、人力资源开发与管理讲 课 大 纲 人力资源开发与管理的简单介绍 理论框架/发展轨迹/新的特征/案例讨论 企业人员的考核系统 考核的步骤/方法/考核面谈 企业人员的激励系统 动机/影响员工工作成绩的因素/员工满意感的产生定 义 人力资源开发与管理是指人力资源开发与管理是指对企业各类人员对企业各类人员的的录用录用、开发开发、维持维持和和使用使用进行计划、组织、进行计划、组织、指导和控制。指导和控制。录用：职务分析与设计、撰写职务分析说明书、招聘与录用：职务分析与设计、撰写职务分析说明书、招聘与选拔、签定劳动合同、新职工的工作导入等选拔、签定劳动合同、新职工的工作导入等开发：培训与教育、企业文化、参

2、与管理、职业管理与开发：培训与教育、企业文化、参与管理、职业管理与员工个人发展等员工个人发展等维持：绩效评估、薪酬管理、交流与沟通、人力资源虚维持：绩效评估、薪酬管理、交流与沟通、人力资源虚拟管理等拟管理等使用：激励、劳动安全与卫生、合作与冲突、领导艺术使用：激励、劳动安全与卫生、合作与冲突、领导艺术与方法、相关劳动法律法规、解雇管理等与方法、相关劳动法律法规、解雇管理等培 训 需 求 分 析 同化新员工 人员晋升 知识更新 行为修正 业绩提高 迎接挑战HR 虚 拟 管 理 HR外包的范围 价值性 重要活动 核心活动 核外活动 传统活动 0 独特性 HR外包的形式 招聘虚拟、员工虚拟、考核虚拟

3、、部分薪酬管理虚拟招聘虚拟、员工虚拟、考核虚拟、部分薪酬管理虚拟人力资源开发与管理的发展阶段 学习型组织 以人为本 21世纪 日本式管理 90年代 组织管理 80年代 科学管理 50年代 经验管理 40年代 20年代以前学习型组织的特征 愿景策略 命运共同体 渴望变革 更上一层楼 团队协作 知识配置 绩效激励 特 征 战略地位 直线经理更多的参与 咨询与服务 开发重于/等同于控制 无法回避的感情因素 复杂多变良好状态下的人力资源工作的表现特征 1.培养每个人的正直、善良的品行培养每个人的正直、善良的品行2.领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同

4、 的经营宗旨的经营宗旨3.通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标4.培养管理人员的沟通技巧培养管理人员的沟通技巧5.稳定的雇佣制度稳定的雇佣制度6.合理、长期的考核和晋升制度合理、长期的考核和晋升制度7.岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路8.鼓励雇员、工会参与公司管理，并扩大参与领域鼓励雇员、工会参与公司管理，并扩大参与领域9.建立员工个人和组织的全面整体关系建立员工个人和组织的全面整体关系 绩 效 考 核 考核的步骤：制定考核标准进行评估改进与提高奖励与惩罚 考 核 标 准 中肯贴切 通俗实用 透明度

5、高 定性与定量相结合 敏感可靠职 务 分 析 以企业的职务为对象，对职务所包含的内容、责任以及对职务有影响的周围条件和资格条件等进行观察和研究的过程。 职务分析说明书职务分析说明书 职务规格说明书职务规格说明书 工作人员说明书工作人员说明书 职 务 分 析 说 明 书 工作人员说明书工作人员说明书职业道德规定职业道德规定 能力要求能力要求 心智规定心智规定 身体条件身体条件 行为要求行为要求 选拔来源选拔来源 职务规格说明书职务规格说明书职务名称及该职务的类别职务名称及该职务的类别 从事该职务的人数从事该职务的人数 命令流程命令流程 工作中使用的工具、设备、工作中使用的工具、设备、 原材料原材

6、料 工作的主要内容工作的主要内容 工作程序工作程序 承担的责任承担的责任 工作待遇工作待遇 其它其它 中国企业绩效考核的发展阶段 平均主义思想下的赏罚调剂阶段平均主义思想下的赏罚调剂阶段 主观评价阶段主观评价阶段 德能勤绩评价阶段德能勤绩评价阶段 量化考核与目标考核阶段量化考核与目标考核阶段 战略型人员考核阶段战略型人员考核阶段 常 见 的 考 核 方 法 评分表法 重大事件法 配对比较法 人物比较法 多项目评定法 秘密报告法 人物评语法当前企业的主流考核方法当前企业的主流考核方法 360360度立体考评度立体考评 目标考核法目标考核法 MBOMBO(Management by objecti

7、ves)(Management by objectives) 企业关键业绩指标法企业关键业绩指标法 KPIKPI ( (Key Process IndicationKey Process Indication) ) 平衡记分法平衡记分法 BSCBSC (Balanced Score Card)(Balanced Score Card)目 标 管 理 由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标，积极主动，想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理手册 首页首页 目标责任书目标责任书 目标实施计划书目标实施计划书 检查记事栏检查记事栏 目标修正表

8、目标修正表 目标考核表目标考核表企业关键业绩指标法（企业关键业绩指标法（KPI） 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理考核。 KPIKPI指标共同指向了组织成功的关键要点指标共同指向了组织成功的关键要点 视了部门绩效之间的内在逻辑与组织 战略实施之间的关系 平衡记分卡法平衡记分卡法balanced Score Card 平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，并对这些指标

9、的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系的绩效管理体系。 没有明确的组织战略 高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿 陷于各个平衡流程的数字管理之中 中层管理者没有强烈的创新的能力和意愿 BSC考核的四个方面及因果关系图 战略与计划财务财务内部流程内部流程客户客户学习与提高学习与提高平衡记分卡（平衡记分卡（BSC） 重要的财务绩效变量衡量指标重要的财务绩效变量衡量指标：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等 重要的客户绩效变量衡量指标重要的客户绩效变量衡量指标： 客户满

10、意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等 重要的内部业务流程绩效变量衡量指标重要的内部业务流程绩效变量衡量指标： 创新流程：市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度等 运营流程：处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品与投入的本材料之比）、安排产 品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率 售后服务流程：售后保证、保修和退还、账款回收管理 重要的学习与成长变量衡量指标重要的学习与成长变量衡量指标人员:职工的满意程度、职工的稳定性 、职工的创新性信息系统：及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工 作的一线雇员所用的时间 企业程序

11、：企业政策、方针的贯彻执行情况 搞好目标管理类考核的五个重要方面 注重成果 强调授权 自我控制 参与管理 定期反馈授 权 的 原 则 明确授权范围 视能授权 不越级授权 适度 信赖 目标管理类考核指标的建立步骤 明确目标 企业战略、长期/短期计划、组织结构 分解目标（SMART） 具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有限时的（Time-based） 贯彻落实 高层管理者的重视程度、管理者素质、工作方式、阻力来源、对考核方法的深入微妙体会 在订立目标类考核工作中遇到的难题 绩效导向和员工需求导向的冲突绩效导向和

12、员工需求导向的冲突 怎样适应快速变化的外部市场的变化怎样适应快速变化的外部市场的变化 经营者拒绝承担责任经营者拒绝承担责任 只起到基础管理的作用，很难达到激励效果只起到基础管理的作用，很难达到激励效果 员工报酬的合理性和接受性员工报酬的合理性和接受性 考 核 工 作 中 的 误 区 光环效应 趋中效应 标准不统一 孤立效应 暗箱操作 考核者不肯坚持原则 提 高 与 改 善 考核面谈的原则 坦诚相待坦诚相待 鼓励被考核者说话鼓励被考核者说话 帮助指导帮助指导 不回避矛盾不回避矛盾 互相尊重互相尊重 为当事人保密为当事人保密 以愉快的方式结尾以愉快的方式结尾 培训的忌讳培训的忌讳 忌讲解枯燥忌讲解

13、枯燥 忌口无遮拦忌口无遮拦 忌空洞无物忌空洞无物 忌总讲创业史忌总讲创业史 忌过分政治化忌过分政治化 忌外行内讲忌外行内讲 激 发 企 业 员 工 的 动 机 效价（1 -1）期望值（0 1）影响员工工作成绩的因素影响员工工作成绩的因素 员工的工作能力 工作氛围 角色意识员 工 的 能 力 企业人员的管理系统 学历、经验、知识、技能、年龄、户口、性别 外在能力（硬能力） 忠诚、价值观、思维方式、办事方法、 兴趣、进取心 内在能力（软能力） 信仰、认知、性格 核心能力（关键能力）发现员工是否诚信的几个相关线索发现员工是否诚信的几个相关线索 身边人群的诚信状况 对社会奖罚机制的看法 对社会主流行为

14、是否诚信的看法 人性观 面子观 胆量 员工不同层次的能力 专业技术能力 人际关系能力 信息分析和前瞻性决策能力 六种典型的工作环境事务型思考型官僚型养人型利益型文化共享的团队型企业文化的作用企业文化的作用 企业文化是指企业与职工所共有的价值观和信念。在管理工作中企业文化的作用： 规范 导向 凝聚成立团队的误区 可以轻易的建立一个团队 领导者的能力与团队特质不符 过分渲染团队的概念 团队成员只有数量，没有质量团队工作中的危险信号 精神离职精神离职沉默寡言者、工会代表者、大材小沉默寡言者、工会代表者、大材小用者、不堪重负者用者、不堪重负者 超级业务员超级业务员天才型、精神领袖天才型、精神领袖 非正

15、式组织非正式组织“孩子头孩子头”型、利益集团、集体型、利益集团、集体跳槽跳槽管理者的角色意识管理者企业组织企业组织目标制度上级上级联络人支持者工作胜任者下级下级传达人沟通者冲突解决者侦探外部环境外部环境机会/危机的发现者企业代表人工作不胜任者的性格 求败的性格求败的性格 自恋的性格自恋的性格 感情幼稚感情幼稚 虚幻的期望虚幻的期望 自卑过重自卑过重 报复心强报复心强 喜出风头，寻求注意喜出风头，寻求注意 执拗多疑执拗多疑 中年危机中年危机 倾听比表达更重要 分析了解说话对象 及时沟通避免误区 真情换真心(尊重心、合作心、赏识心、分享心、服务心）解决冲突的出发点 目标是解决问题，而不是指责某人

16、不要威胁对方 区别事实和假设 坚持客观的态度决定员工满意感的两个重要因素 公平的报酬 合理的奖惩在经济改革中，中国企业在在经济改革中，中国企业在薪酬工作中遇到的问题薪酬工作中遇到的问题 金钱对员工积极性影响程度有多大 如何解决薪酬的公平问题 薪酬发放是否越透明越好 工资水平怎样才能让员工满意 工资职能应该表现在哪些方面解决上述问题的思路 最好的奖励是低物质，高精神； 不追求结果公平，但要保证过程的公平； 公开薪酬的衡量标准，对结果保密； 增加工资级别的“波段”（宽带工资）； 提供有竞争力的报酬； 简化工资职能，明确工资价值导向； 关注人力资源的系统优化； 亚 当 斯 的 公 平 理 论 个人所得个人所得 他人所得他人所得 个人所献个人所献 他人所献他人所献 所得：物质所得：物质/ /精神精神 所献：个人的所献：个人的/ /环境的环境的 参照者（他人）：横向参照者（他人）：横向/ /纵向纵向过 程 公 平过程公平的衡量尺度 一致性一致性 公开性公开性 可修改性可修改性 信息真实准确信息真实准确 不违反法律与基本道德不违反法律与基本道德 人情味人情味薪酬制定的依据 以技术为关键职能 可以快