二级建造师论文.docx

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1、当代建立师的综合素养、实力与学问结构探讨作者姓名：XXXXXXXXXX准考证号:XXXXXXXXXX工作单位：XXXXXXXXXXXXXX年XX月XX日当代建立师的综合素养、实力与学问结构探讨随着市场竞争的日趋激烈，高端化”已经成为施工总承包发展的方向,而施工总承包作为当前建筑施工企业的一种主要施工组织管理模式，施工总承包建立师的其岗位和作用尤为关键。项目是管理的最终落脚点，只有高端的管理才能匹配”建筑产品的高端化，因此，提高建立师的素养和实力，对推动施工总承包工程项目管理，打造高端建筑产品至关重要。一、正确看待建立师的地位和角色建立师在工程项目管理过程中面对各种不同的公共关系，扮演着不同的角

2、色，处于项目管理的中心地位。建立师与施工企业的关系：建立师是企业法人在项目上的全权托付人,要对企业全面负责，并担当法律责任。建立师与项目管理团队的关系：建立师是施工企业项目管理团队的最高领导者，集项目团队领导、成员、监督者于一身。有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，有权确定项目团队内部安排方案和安排形式。建立师与建设单位的关系：建立师是施工企业与建设单位履行总承包合同的全权代理人，是工程项目管理的第一责任人。建立师应处理好与建设单位的关系，有效解决项目建设过程中建设单位提出的问题，保证工程项目顺当进展。建立师与监理单位的关系：建立师以及项目部是被监督对象，必需接受监理

3、单位的监督，对于监理单位提出的有关工程建设问题和要求，应主动协作抓紧解决。建立师与分包单位的关系：建立师是工程项目的全权指挥、监督、协调、管理者。有权在法律规定范围内，将工程按部位或专业进行分解发包给具备经营资质和信誉等条件符合要求的分包单位，与分包单位签订分包合同。有权选择并对负责做好各分包单位进行的监督和协调，保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实。建立师与政府各行管部门的关系：建立师是被领导、被管理的对象，必需代表企业H觉接受当地行管部门监督检查指导，遵守、执行国家及当地法律、法规，维护企业形象、信誉。总之，从上述建立师面对的各方面关系来看，施工总承包建立师是亲临一线的全权指挥官，处

4、于困难关系网的核心地位，扮演着各种角色，起若举足轻重的作用。因此，建立师应有高度责任感、使命感，明确H己所处的关键位置，演好各种角色，把经营管理好一个项目视为一种神圣的责任，把建立一个精品工程视为自己的傲慢和对社会的一份贡献。二、不断提高建立师的素养和实力建立师的职贲和工作性质确定r建立师必需具有肯定的个人素养，良好的学问结构，丰富的项目管理阅历。具体来讲，建立师应着力提高以下几个方面的素养和实力：一是良好的政治素养。政治素养是一个领导者必需具备的首要条件，德才兼备，以德为先。有了良好的思想政治素养才能坚持正确的经营方向,才能把党的路途、方针、政策落实到实际工作当中去，才能廉洁自律，增加防腐意

5、识、法律意识，才能够娴熟驾驭和运用与施工管理业务相关的法律、法规，及工程建设强制性标准，才能擅长从政治角度去思索问题，处理和解决问题，缺乏政治素养就难以把握住大局，把握好方向。二是较强的组织领导实力。组织领导实力是一个领导者履职实力的集中体现。施工总承包项目相比于专业承包项目更加困难化，大型化，会涉及到多个分包单位在同一作业面交叉作业。因此，建立师应思维灵敏，思路清晰，处事坚决。擅长沟通处理好各方面的关系，协调组织好各方面的工作，有效组合各种资源。留意工作支配的周密性，知人善任，擅长授权,分权负责，充分调动全员主动性、创建性。驾驭应用现代科学管理方法和手段，擅长抓住并解决主要冲突，制定相应措施

6、，确保工程项目的进展。三是勇于负贡的精神。责任是对自己所负使命的忠诚和信守，责任确定了成败，一个项目经营管理的好坏与建立师的责任心有干脆关系。因此,建立师应以身作则、任劳任怨、忠于职守，忘我的坚持，对项目负责、对企业负责、对社会负责。只有这样才能将自己优秀的管理理念在整个项目中贯穿下去，取得最终的胜利，也只有这样说话才会有人听，做事才会有人关注，才会取得在项目管理团队中的威信，树立并形成权威。四是较强的专业技术实力。建立师不仅要具备般领导者的素养，还应符合项目管理要求。作为项目的“掌门人，建立师应驾驭工程中主要施工技术、施工工艺的操作原理，有实力组织施工技术创新。同时还要有丰富的实际工程阅历，

7、能预见到工程建设过程中可能出现的问题和潜在的风险，并能利用类似项目胜利的阅历加以解决和避开。五是坚决的决策实力。建立师在项目的实施中是主要决策者，而项目实施过程中不断发生的各种特别规性事务又确定了建立师决策的无程序性，呈现出一次性的特点。这就要求建立师决策时既要多方听取看法、科学稳妥决策、又要刚好坚决、敢于担当风险。刚好决断，敏捷应变就可以抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板则会酿成失误。六是较强的应变实力。”物竞天择，适者生存。”达尔文这句话告知我们只有适应时代潮流，顺其自然发展规律才会在激烈竞争中站稔脚跟。任何事物都是发展变更的，一个工程项目在建设过程中常会出现这

8、样那样的变更、变更，充溢着不确定因素。建立师要学会以变应变”，尤其面对突发事务要冷静、镇静，在平常的管理中做好各种预案，制定具体周密的施工支配，面对突发事务才不会打乱仗。七是较强的学习总结实力。建筑业竞争口趋激烈，新技术、新工艺、新材料、新的管理方法手段不断创新。因此，建立师肯定要留意理论及专业学问学习，不断总结项目管理实践阅历，留意理论与实践的结合。要在项目建设过程中和工程完成后，总结项目的胜利与不足，使之成为对今后项目管理具有借鉴和指导意义的教材。一个工程干完了至少要有三方面的成果：第一是一个优质的精品工程；其次是总结出一套施工管理的阅历：第三是要造就一批人才。八是健康的身体素养。身体是革

9、命的本钱，这是恒久不会过时的一种理念。没有一副健康的身体，任何志向的实现都无从谈起。对于建立师这个特别的群体，身体和精神上承受的压力都很大，尤其是工程繁忙，风险大或进展不顺当的项目，建立师将会承受更重的压力。因此要留意身体素养熬炼，养成良好生活习惯，会工作、会生活、会调整，始终保持一副健康的身体。总之，建立师应具备多方面综合素养和实力，只有建立师的素养和实力提高才能提升项目管理水平，提升项目运行的质量和效益。三、充分发挥建立师的限制作用建筑施工企业管理的主要对象是工程项目管理，搞好项目经营管理关键在于充分发挥建立师在项目建设过程中限制作用，尤其是要限制好以下几个环节：第一，总承包合同限制。施工

10、总承包合同是项目管理的依据。建立师应当成为合同管理专家，会谈判、善谈判、会签合同，保证合同履约。工程合同一经签订，建立师首先要组织项目团队学习并深化理解合同的每一个条款，明确施工范围、合同价格、结算方式、驾驭条款存在的潜在风险。对合同存在的风险项要进行识别和评估，弄清晰工程的盈亏点，在过程管理中通过细化管理争取更大的利润空间。要擅长在合同履行过程中进行合理索赔，通过设计变更或办理工程签证等方法，变更原合同的结兑方式，实现风险化解目标，既要对业主负责仔细履行合同，又要留意维护企业的利益。因此，平常肯定要留意收集资料，并落实到书面，合同履约力就是执行力，执行力的增加会无形中增加品牌的含金量。其次，

11、工程进度限制。保证工程进度缩短项目建设周期，这是建立师及全体项目部成员的重要工作目标，也是降低施工成本的主要途径。建立师应亲F1.主持编制施工组织设计，切实负起进度管理责任。统筹支配各分包单位的施工进度的施工协作及材料供应，加强对各分包单位及供应商的限制和管理.，避开由于个别分包单位的误工或停工及材料供应滞后影响整个项目的总工期。要定期分析检查进度支配执行状况，从总体上把握和限制工期。加强与设计业主的沟通，在保证施工质量的前提下，确保总工程如期完工。第三，工程质量限制。工程质量是企业的生命，是企业的品牌。没有质量限制就没有精品工程。建立师应对项目总体质量目标进行分解，具体列出各分部、分项工程的

12、侦量目标。对每个施工工法，每个工程部位的质量做出强制性要求。过程中不允许返工，做到一次成活，一次到位，为创优打基础。要根据质量标准与各分包单位签订质量保证合同。切实做好图纸会审工作，了解设计意图和工程特点、驾驭工程关键部位的质量要求。要做好技术交底以及各分包单位的技术实力考核工作。落实好隐藏工程的检查验收和工程预检工作。要加强工程施工技术资料管理，设特地人员从事施工技术资料的整理，保证施工资料的肃穆性、科学性、完善性。第四，平安生产限制。建立师是平安生产第一责任人，就我们建筑业来讲，平安生产只有起点，没有终点，是我们永恒的主题。建立师应坚固树立“以人为本，平安第一”的思想理念。要健全平安生产管

13、理体系，落实平安生产责任制，遵守平安生产法律、法规。要提高平安教化质量，把平安教化纳入到规范化、制度化，使教化有高度、有深度，不能只停滞在读文件、贴标语，简洁粗放的方式上。重点强化施工人员的平安意识，变要我平安为我要平安。要加强平安监督检查，提高监督、检查质量，刚好整改，消退平安隐患，把平安生产制度落到实处。要保证平安生产的投入，这是抓好平安生产的前提条件。同时，要从实际动身，有针对性的开展以平安生产为主题的各种有效活动，营造“关爱生命、关注平安”的舆论冗围。第五，项目成本限制。工程项目管理的最终目标是获得最大效益。建立师必需把限制成本，争取最大效益放在项目管理的首位。要明确：成本管理是全员管

14、理，把成本限制目标责任落实到各部门、各岗位，做到全员参加，树立全员成本限制意识，确保成本目标实现。项目前期成本限制要从源头签订总承包合同起先。建立师应仔细探讨参加合同签订，既考虑合同价格，从源头消退亏损，又考虑业主资信度及合同条款严谨性，避开因签订合同失误造成资金和成本损失。仔细进行项目成本设计，明确项目成本限制目标，“算细账、干明白、多挣钱”。加强成本管理基础工作，建立健全成本会计核算的内容、程序和方法,强化台帐管理。加强施工现场协调，优化施工组织设计。尤其是项目开工前要主动与设计进行沟通联络，通过与设计的对接，使设计有利施工、便利施工，出图进度、质量得到提高，出图依次与施工进度相匹配，从而

15、削减因设计可能反复、变更等所造成的不必要损失。项目实施阶段，要优化施工方案和施工措施，在保证工程质量的前提下，采纳最优措施，实现人、机、料的有效组合，降低工程成本。要加强资金管理，提高资金筹措和运用效率。资金要集中管理，不能多头开户，资金运用严格执行先挂账、后付款。资金支付要严格按合同和工程计量及甲方付款比例对分包及供应商进行支付。对于各分包单位提报的各种变更,建立师要组织特地机构和人员进行严格审核，防止弄虚作假，多报虚报，避开超付。对各分包单位可能发生的风险做好预判，当出现意外状况时，建立师应具备应急处理实力，避开事态严峻从而影响整个项目的成本。项目后期阶段，建立师应细心支配组织完成收尾工程

16、，保证明物交接。要抓紧工程结算工作，组织人员具体整理、收集施工过程中的全部有效依据、各种签证，使其在施工过程中保留的基本数据尽快转化为经济效益。不但要抓紧与建设单位做好最终的施工验收和竣工结算工作，同时还必需与各分包单位做好竣工以及交接工作。尤其应首先与分包单位完成竣工验收和竣工结算。要加强对工程款的催收，以保项目获得最好经济效益。第六，分包单位限制。对分包单位的限制主要体现在分包单位的选择、合同签订及资金流向等关键环节。要从严筛选分包单位，对资质不全、诚信度低、施工实力差的分包商坚决不予分包。要签好分包合同，驾驭分包单位资金的流向，规避经营风险。要卜力解决“以包代管、撒手不管”的问题，工程分包决不能消弱总承包自身的核心管理力气。项目部的核心部门、核心岗位、核心人才、核心技术肯定要配齐，切实负起项目管理的责任，防止总包主控权渐渐旁落，被迫受制于分包商。要防止依靠分包商与业主沟通，造成业主只认分包而不认