二级人力资源管理师考试复习资料大全.docx

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1、第一章人力资源规划1 .请分析企业战略与组织结构的关系。D组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构听从战略。（钱德勒）2）企业发展到肯定阶段，其规模、产品和市场都发生了变更，这时，企业应采纳适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采纳简洁的结构或形式。扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。纵向整合战略,在行业增长阶段后期，为了削减竞争压力，企业会实行纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。多种经营战略.在行业进入成熟期企业往往选

2、择多种经营战略,依据规模和市场状况,分别采纳矩阵结构或经营单位结构2 .请分析组织结构的外部环境。答：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境3 .简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。.答：D组织结构设计的程序疔先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。依据环境的变更不断调整组织结构。2）部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：宜线制、直线职能制、矩

3、阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用企业规模较小或外部环境变更不大的企业。此模式适用范围较小。以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是否设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采纳以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特殊巨大的企业或项目之中，如某些跆国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，好用性差。4 .简述组织结构诊断的内容和程序。答：1

4、.组织结构调查：通过调查了解，驾驭组织结构的现状和存在的问题，主要调查资料有工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别,以与该岗位同其他各岗位的关系等。组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限与其相互关系，一般采纳金字塔式的体系图。管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。2 .组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。内外环境变更引起的企业经营战略和目标的变更，须要增加哪些新的职能？哪些原有职能须要加强？哪些陈旧职能可取消或合并？哪些是确定企业经营的关键性职能？明确后

5、应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质与类别。3 .组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面诀策者所具备的实力决策的性质4 .组织关系分析：分析某个唯位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人赐予何种协作和服务？他应对其他单位供应什么协作和服务？6 .简述组织结构整合的依据与过程。答：企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职费明确，也必定产生出各白不同的要求。在这种状况下，就会出现某种程度的冲突与相互间的重豆交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就须要通过有效的综

6、合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。企业结构整合的过程：拟定目标阶段规划阶段互动阶段限制阶段7 .简述企业人员规划的内容和作用。答：企业人力资源规划的内容：人力资源规划有广义与狭义之分.广义的泛指各种类型人力资源规划,狭义是指企业人员规划。狭义人力资源规划按年度编制的支配有人员配备支配、人员补充支配、人员晋升支配广义人力资源规划按年度编制的支配有，除包括狭义外还包括人员培训开发支配、员工薪酬激励支配、员工绩效管理计划、其他支配（员工劳动组织支配、员工救济支配、劳动卫生与平安生产支配、员工职业生涯支配等）企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求。促进企业人力资源管理的开展。协调人力

7、资源管理的各项支配.提高企业人力资源的利用效率。使组织和个人发展目标相一样。8 .请对企业人员规划的环境进行分析。答：有内部与外部环境之格外部环境包括：经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上。人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等影响因素。内部环境包括：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统5.简述组织变革实施的程序和方式答：为了使企业适应外部环境与内部条件的变更，顺当地成长和发展，应当与

8、时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：1）组织结构诊断。其中包括：1 .组织结构调查：通过调查了解和驾驭组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图2 .组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。内外环境变更引起的企业经营战略和目标的变更，须要增加哪些新的职能？哪些原有职能须要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是确定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质与类别。3 .组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的实力决策的

9、性质4 .组织关系分析：2）实施结构变革：1.企业领导者应擅长抓住组织结构须要变革的征兆与时进行变革。征兆主要有以下几点:企业经营业绩卜.降组织结构本身病症的显露员工士气低落2 .企业组织结构变革的方式包括：改良式变革爆破式变革支配式变革3 .解除组织结构变革的阻力：由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务学问和技能，使他们失去工作平安感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必定趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反为。为保证变革的顺当进行，应事先实行如下相应措施：让员工参与组织变革的调查、诊断和支配，使他们充分相识变革的必要性和变革的成任感。大力推行与组织变革相适应的人

10、员培训支配，使员工驾驭新的业务学问和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年轻有为和具有开拓创新精神的人才，从组织方面削减变革阻力。3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好打算。9 .简述人力资源预料的内容、原理和作用。答：原理：惯性原理、相关性原理、相像性原理企业人力资源假料内容分为：企业人力资源需求预料企业人力资源存量（企业人力资源的白然消耗和自然流淌）与增量（随着企业规模扩大，行业调整等发展变更带来的人力资源上的新的信求）预料企业人力资源结构预料企业特种人力资源预料企业人力资源预料的作用是，在听从组织战略目标的前提下

11、，通过预料人员露求，实行措施保留和吸引企业对1.J人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织方面和对人力资源管理方面的贡献上。10 .分析人力资源需求预料的影响因素。答：顾客需求的变更（市场需求）生产需求（或企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）劳动生产率的变更趋势,追加培训的需求每个匚种员工的移动状况旷匚趋向（或出勤率）政府方针政策的影响;工作小时的变更;退休年龄的变更；社会平安福利保障11 .列举并简述你所知道的人力资源需求预料的分析方法。.答：可分为定性预料和定殳预料两大类定性预料：阅历预料法：是利用现有的情报和资料，依据有关人员的阅历，结合本公司特点，对公司人员需求的预

12、料。可采纳自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门白行确定用人支配。描述法，是指人力资源支配人员可以通过对本企业组织在将来某一时期的有关因素的变更进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业将来的人力资源预料规划。德尔非法，又称专家评估法，i股采纳问卷调行的方式，听取专家对企业将来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重匏最终达成一样看法。第一轮：提出预料目标和要求，确定专家组，打算有关资料，征求专家看法。其次轮：简明扼要地以调杳表方式列出预料问题（25个为宜），交付专家组探讨评价，然后由预

13、料组织统计整理。第三轮：修改预料结果，充分考虑有关专家看法。第四轮：进行最终预料，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最终看法与依据。这种方法既可用于企业整体人力资源需求量侦料，也可用来侦料部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见来预料某一领域的发展状况，适合对人力需求的长期趋势预料。定量预料：转换比率法人员比率法趋势外推法回来分析发经济计量模型法灰色预料模型法生产模型法马尔可夫分析法定员定额分析法分为:工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法计算机模拟法12 .列举并简述你所知道的人力资源供应预料的分析方法。.答:分为内部供应预料和外部供应预料：人力

14、资源信息库，从人力资源信息库中可以获得企业每个员匚的晋升、调动、解聘等信息，能准确反应员工的流淌信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。管理人员接替模型。马尔可夫模型。13 .如何进行企业人员的供需平衡分析？答：企业人力货源供求关系有三种状况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严峻，生产或工作效率低下；供小厂求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种奢侈。当供不应求时，要依据具体状况选择不同方案以避开短缺现象的发生。将符合条件，而又处于相对富有状态的人调往空缺位置。如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升支配，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部聘请支配。如短缺现

15、象不严峻，且员工情愿延长工作时间，则可以依据劳动法规定，制定延长工时适当增加酬劳的支配。提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。制定聘用非全日制临时用工支配，如返聘已退休者，或聘用小时工等。制定聘用全日制临时用工支配。解决企业人力资源过剩的方法有：辞退某些劳动看法差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。合并关闭某些瘫肿的机构。激励提前退休或内退。加强培训匚作，提高员工整体素养。削减工作时间，降低工资水平。降低工作完成量，降低工资水平。14 .简述制定人员规划应遵守的原则与具体制定程序。答：原则：确保人力资源需求的原则。与内外环境相适应原则。与战略目标相适应的原则。保持适度流淌性的原则制定程序：调查、收集和整理涉与企业战略决策和经营环境的各种信息。依据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预料工作打算精确而翔实的资料。在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以定殳为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进行预料。制定人力资源供求协调平衡的总支配和各项业务支配，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。人员规划的评价与修正。对实施过程与结果进行