传统小企业组织管理研究.docx

《传统小企业组织管理研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《传统小企业组织管理研究.docx（5页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、传统小企业组织管理探讨传统小企业组织管理探讨提要传统性小企业是我国现有市场经济主体重要的组成部分。小企业不同于高成长性、高技术性企业。其外部生存环境有时可能要比大型企业更加严峻。小企业如何有效地管理组织的人、财、物,如何有效地对人力资源管理、规划，如何进行组织结构初步的设计、岗位的设置，以及岗位职责职权的明确，组织流程再造等，本文对此提出探讨建议。关键词：传统性：组织设计：流程中图分类号：F243文献标识码:A收录日期：2013年4月3日过去的一年，2012年是邓小平南巡讲话二十年。随着中国改革开放不断的深化，越来越多的民营企业走向中国市场竞争的舞台，其中很大一部分是传统性小企业。传统性小企业

2、不同于高成长性、高技术性企业，传统性小企业就是“我们每天都光顾的那种类型的小企业一一饭店、”或许是“四川饭店”，或许是“信阳菜馆”，饭店、菜馆有其自身差异于市场的一面，有自己的战略，甚至在某个省市地区做起了连锁，但他们的实质依旧是一个传统性企业、一家传统性公司，和“有线电视新闻网(CNN),甲骨文公司及戴尔那样的大规模企业”不同。传统性小企业面临的市场生存环境不言而喻：他们面临着来Ii1.行业大佬，还有数以万计的像他们一样的同行间的竞争。他们没有大企业的融资渠道，他们在低端市场同质化严峻。然而，我想这就是传统性小企业的现实：他们在其一诞生就与大企业不同，他们或源自小企业主的偶然机会，或是小企业

3、主为了生计。他们的目的也与高成长性企业不同，或许他们须要的是企业在市场中敏捷的运转，”为r获得满足的收入，并且希望将企业的增长限制在个人可以很舒适地限制的程度”。笔者曾经坚信不能说一个品牌带动了一个公司，不行否认，许多时候是一个大公司推动了一个品牌。基于如此现实，小企业如何在市场竞争中生存，如何站稳脚跟呢？或许只有坚持，卜一秒就会有华丽的转身。一、小企业组织管理相关概念小企业要在市场竞争中站稳脚跟，于内于外，一个须要加强企业组织建设、管理，一个须要主动拓展业务。明显前者在小企业还不够被重视，或还不知道如何来做。这其中有几方面因素：一是小企业主主观认为自己不同于大企业，企业业务还没有搞好、做大做

4、强，学什么大企业一一“今日我搞了个培训，可能还没等到绩效改进，底下员工都换r大半”：二是客观上小企业人员流淌的确比较常常、频繁，铁打的营盘流水的兵，小企业在肯定程度上讲也的确不同于大企业，不能很好地、有效地管理员工，满足员工不同的须要；三是在小企业工作的人力资源专员大都不具备很强的业务素养、实力，甚至许多在做的仅仅是近似办公室文员、总经理秘书之类的工作，谈不上专业、系统的人力资源规划、管理。组织建设是组织存在、发展的前提，对组织卓有“成”（成果）、“效”（效率）的管理是组织“长治久安”的保障。广义的企业组织管理包括对人、财、物的管理。人是构成组织的基础。人力资源管理同样是组织管理最基础、最重要

5、的工作。狭义的组织管理指的是人力资源规划中组织结构设计、岗位设置及岗位职责职权的明确等。有效的人力资源管理须要基于组织结构设计、岗位设置及职责职权的明确、任职资格（等级）标准这些对小企业来说却无不是在网上顺手可搜的管理文件模板之上。一个较为完整的人力资源管理系统可能会有如下儿个基本层面：一是人力资源规划：针对组织结构，分析现有的组织结构及岗位设置是否合理、高效、岗位职费职权是否明确、各岗位人力资源供需现状：二是依据人力资源规划，依据岗位职责要求聘请配置人才；三是依据任职资格等级标准对员工培训；四是依据岗位职费对员工绩效考核评估、面谈我们可以看到，组织结构设计、岗位设置，以及职责职权的明确在其中

6、重要的、基础性作用。二、小企业组织流程管理首先，我想先跟大家探讨”1一个基本假设类的问题也是一个根源性的问题”，“究竟是组织确定流程，还是流程确定组织呢？”在流程优化那点事一书中戴黔锋先生为我们描述了这么一种观点：“一种观点是：先有组织再有流程，理由是，当一个组织起先建立时，许多时候不须要流程，通过任务的安排、过程的跟踪，大家分头行动，|1然就能出成果，所以是先有组织再有流程。”持有这种观点的人依据劳动分工的原理设置职能机构，实行职能管理。但如此在实际管理过程中可能会有一些问题，流程管理理论设计工具实践一书指出：依据垂直职能的不同划分部门，流程在各职能部门分解，无整体性；职能部门之间常常出现职

7、能重置、职能空缺的现象；不同的职能部门之间常常会出现缺少共同目标，导致目标不一样的现象；职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导（人）确定：管理层面以限制（扼杀创建力）、协调（效率低下）性的工作为主；重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍。笔者想试图阐述这么一个观点：试想，在一家“夫妻”型零售商店实际的店面管理过程中，店内全部的工作：进货、销货全部都由夫妻一两个人完成；但对于一家稍具规模的零售企业自营的便利连锁店来说，同样的由夫妻一两个人完成的店内全部的工作可能却须要通过职能分工、岗位设置，组织员工一起完成。同样是进货这个工作，对组织来说，可能是被划分成了由店内完成报货这项职能、公司选购部完成选购

8、这项职能、，一个由几个不同部门岗位共同完成的工作流程。假如选购这项职能没有报货这项职能对应，该什么时候选购、为什么选购，选购什么？（报货相当于制定企业的生产/销售安排，同样也是一个基于战略要求多个部门共同完成的工作流程。）组织全部的这些职能分工目的是共同协作完成一个工作（流程），最终实现企业战略目标。单独来看某一项职能可能宅无意义。再比如说我们人力资源工作，彭剑锋教授指出，我们的人力资源工作就走向我们的顾客、各部门及其员工供应人力资源支持这件产品。例如，聘请这项职能工作就是由我们为我们的顾客一一用人部门创建价值，聘请到部门所须要的人才的过程。这个过程不仅仅是一个部门的一项职能，假如单单把聘请看

9、作是人力资源部的一项职能，不同的职能部门之间缺少共同目标：用人部门的目标是找到一个所须要的人才而人力资源部的目标是尽快完成聘请这项工作，那么聘请工作便无法完成，组织的目标亦无法实现。组织的岗位设置以及职责职权的明确无非是须要有一个岗位来担当组织流程节点上的某项详细职能。在一家“夫妻”零售店实际的店内管理中进货、销货的过程由i两个人来完成，谈不上设计组织结构、岗位设置以及各岗位职责职权的明确；但假如是一家稍具规模的自营便利连锁店的零售企业，明显就须要设计整个组织的组织结构，设置岗位以及明确各岗位职贡职权了。同样是店面管理，进货销货交给一个企业组织来做，假设我们的零售企业进货流程是店内提交商品需求

10、一公司选购，这意味着我们在这个流程的这两个节点有两项职能须要完成。（这两项职能基于一个共同的目标：（有效）选购，并且最终目的是为了实现企业的经营战略。如，我们是想做一家以食品为主的便利店和我们要做一家口用品便利店所须要选购的商品是不同的。）我们可以设置两个不同的岗位并明确其各F1.岗位职责职权。现在，小企业也常常会出现职能的合并，如：信息技术的应用，公司选购相关部门可以共享店内商品销售及库存状况，我们无需再要求店内每天提报IT常供销信息。所以，为什么设置岗位并明确岗位职贲职权，正是因为每个企业的岗位设置以及岗位的详细职责职权须要是不尽相同的。三、企业组织结构的基本逻辑一个企业组织结构大致可以分

11、为这么三个层面，可以说再困难的、再多层级的组织结构亦无不基于这三个层面。我们组织内部管理的范围不脱离这三个层面：战略的思索（企业战略管理系统）、经营流程（企业的核心经营流程）、管理支持（管理支持系统）。企业战略管理系统：企业组织经营什么业务是由企业的战略管理系统确定的，其最终确定业务的发展战略。企业的核心经营流程：主要是指详细从事企业生产或商贸销售的生产/销售人员干脆创建价值的过程。管理支持流程系统：包括企业财务、人力资源（管理）、选购、信息（管理）等的管理支持。企业一般业务流程框架图清楚地为我们展示了企业战略管理系统、核心经营流程、管理支持流程系统三个层面，是企业组织结构设计的基本逻辑。（图

12、1）企业组织管理就是基于企业战略要求，通过核心经营流程为顾客创建价值实现企业战略要求的过程。企业组织的结构设计、岗位设置及岗位职责职权的明确无不遵循这一原则。制造企业的基本业务流程：顾客需求信息-产品设计开发-产品生产产品销售一售后服务商业企业的基本业务流程：顾客需求信息一商品进货一商品销售一制造厂商存后服务主要参考文献：1（美）季洛姆?A?卡茨,理查德?P?格林.小企业创业管理M.北京：北京高校出版社，2009.1.2戴默峰，周培栋.流程优化那点事M.北京：机械工业出版社,2010.5.3葛星，黄鹏.流程管理理论设计工具实践M.北京：清华高校出版社，2008.2.4刘松博，龙静.组织理论与设计M.北京：中国人民高校出版社，2009.最新【精品】范文