某集团管理状况诊断及改进建议咨询报告.docx

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1、中国远洋运输（集团）总公司总部管理管控状况诊断及改进建议咨询报告中远集团深化企业改革的对策与措施最终报告之二清华大学经济管理管控学院中远课题相关项目组二零零零年二月(I)中远集团的总体优势1.较为明确的主业战略思想2,较为有力的资源调配手段23 .规模和M牌的优势24 .有I定的人才优势35 .与中央和地方政府的关系和社会基础较好36 .集团上下改革、创新、求实造识较强3(二)集团现行组织管理管控模式的主要问题31 .总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：42 .管理管控缺乏重心，行政性干预多53 .对二级公司的多头管理管控中职能的交叉过多，管理管控费任分割64 .考核方式单1、指标冲突

2、75 .人力资源管理管控系统封箱改进,以强化时员工的全方位激励96 .副总裁主要负送总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明,权责不等.IO7 .企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力卜.降10第一节、改进中I集团组织管理管控模式的指导原则13(I)适应现代化大企业集团管理管控控制的需要131 .现代化大企业集团菅理管控模式设计的1股原则132 .可供借鉴的国内外大型企业集团典型管理管控模式143 .跨国经营的国际大企业通常采用的三种组织结构形式17(二)适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要201 .世界航运市场上的竞争态势202 .中远在本土竞争中面临的挑战213 .中远集团以中集为主推行

3、“营箱1体化”面临的问Sf1.214 .中远集团管理管控模式调整的方向22(ZZ)适应中远集团转制和建立多元投资体制的需要22(四)中远集团管理管控模式和总部功能调整的设想231 .总部结构调整的原则232 .总部机构重组后主要增值服务手段243 .中远集团组织结构设计构思244 .循序渐进推JS集团公司全面改制25第三节中远集团管理管控模式和总部功能调整的具体建议.27(1)六项调整271 总部功能调整272 .强化财务部门的全面相关计划、预算和监控职能303 .建立新的考核体系304 .加强集团文化和品牌的管理管控功能315 .强化副总祓的业绩责任，设立战略发展委员会326 .成立专业化机

4、构从事集团内资源重组及资产托管、经件业务33(三)四大关键流程351 .战略规划设计的流程352 .预停控制的流程563 .审计流程384 .高级人才芍核与选拔流程38三）突出资本运作1个核心39第1节中远集团组织管理管控状况诊断（D中远集团的总体优势中远集团的前身中国远洋航运总公司成立于I96I年，成立之初仅有4俄船舶，2.26万载全吨的船队规模。此后，在国家的认可下按照国际惯例制订了“贷款买船，负债经营，盈利还贷，自我发展”的战略方针。八十年代，中远在国家改革开放政策和经济体制改革政策的指引下，注重船队结构的完善网整，增加了航线、班轮的覆盖面和密度，使中远形成了集集装箱船、散装船、滚装船、

5、杂货船、油轮、多用途船、木材船、载驳船和客船等于I身的综合型远洋肮运船队，成为世界航运界的主力船队之I。九十年中前期，中远进入了高速发展时期，为了迅速壮大国家远洋航运事业，经国务院批准，I993年2月I6UI,以中国远洋航运总公司为核心企业,由广州、上海、大津、青岛、大连远洋航运公司，中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中国汽车运输总公司等国有大型企业组成的跨国、跨地区、跨行业、多层次、多元化经营的大型企业集团。集团成立后，先后提出了“多元化和营销1体化的发展战略。大力发展陆上产业、服务业和空运业，以分担航运业的风险。先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅游、劳务和空运等专业公司.至1

6、998年,陆上产业资产规模已经接近中远在国内资产的50%,营业收入占全集团收入的12%。从1993年开始至1998年4月，中远集团分步骤对对远洋航运业经营体制进行了以专业化集约经营、营销I体化为主旨的两次改革，完成了集装箱、散货和杂货船队从“集中经营”到“集中管理管控”的过渡，共完成了470多艘船的交接，基本上将原来主要的地区性船公司转为具有I定规模的专业船队的经营公司。此外，还时中远驻海外机构进行了以“变管理管控型为经营型”为主旨的改革。经过6年的发展，中远集团初步形成了国内以“专业条线和海外以“地块原则为主的管理管控系统。统1管理管控若下限8万多员工及上千个全资和控股企业。根据中远集团19

7、98年汇总财务报表的数据，至1998年底，中远集团拥有总资产923亿元人民币，其中境内直属企业569亿元人民币，海外354亿元人民币。集团资产的产业分布为：远洋航运业及其相关产业约占59%,房地产约占4%,贸易约占2%,工业约占2%,其他（总部）约占33%.1998年中远集团共实现利润总额6.6亿元人民币，其中境内直属企业实现利润总额2.1亿元人民而，境外企业实现利润总额4.5亿元人民币。中远集团组织结构现状如图1所示:常理部中远总部运输部人,部技术中心总裁办公会议战略研究中心财务部能舶公司专业公司海外参股一中集一工或公司一美洲公司一中远亚洲发展一中欣一历地产一欧洲公司深圳远洋广远/中杂一劳务

8、公司一中远香港一舛口集装箱码头一大远一外代一中远日本苏州工业园一t远一贺易一非洲公司一招商银行厦门一空运西亚公司国通证券韩国公司一平安保险图1中远集团组织结构相关项目组在相关项目进行期间进行了大量的访谈和调研，前后在总部和主要二级单位访谈了上百人次，发放了几百份问卷，获得大量第I手材料。从访谈中可以清楚地感觉到中远集团的总体优势表现在以下几方面：1 .较为明确的主业於略思想中远集团高层在主业（航运业和紧密相关业）战略思想方面仃较为明确的思路：通过组织和业务流程创新和信息系统的应用来实施营谓I体化，建立以客户满.意为中心的品牌服务体系、基础管理管控系统和相应企业文化，完成从牛.产（运力）导向转为

9、营销（客户）导向的战略飞跃。（见魏家福总裁1999年7月12日发表在“中国远洋”的文章）2 .较为有力的资源调配手段由于集团形成历史基础较好，集团总部对重要人事安排、重要投资相关项目决策和资金等经营资源的调配有有效的手段和充分的权限“3 .规模和品牌的优势长期的海内外经营，使中远COSCo成为中国企业中在海外网点和代理关系最多的企业,COSCO和BankOfChina（中国银行），TSingta。（吉岛啤酒）并列成为中国的三大国际知名品牌。经营规模、企业信誉和品牌优势是中远集如Ii要的核心资混4 .有1定的人才优势总部干部年轻，知识结构可塑性强：二级公司管理管控后经验丰富：级公司管理管控者中有

10、不少优秀人才0但值得注意的是，集团的总体人才优势正在迅速弱化。5 .与中央和地方政府的关系和社会基础较好中远集团是国务院玳点联系企业和国家确定的56家大型试点企业集团之1,其所属的远洋船队是中国远洋运输业的主力中远集团的改革与发展受到中央政府的百度重视,中远集团及其下属企业有良好的信誉，与各金融机构及有关地方政府有良好的关系。6 .集团上下改革、创新、求实意识较强中远集团的前身中国远洋航运总公司是中国最早直接参与国际市场竞争的企业之1，具有优良的传统和较强的适应市场环境的能力。集团上卜具有较强的改革、创新、求实意识。（一）集团现行组织管理管控模式的主要问题相关项目组的内外访谈和调研还显示，中远

11、集团现有管理管控模式中有以下几个方面问题表现较为突出： 总部领导力和向心力不断下降，二级子公司，离心发展趋势加强，利益共同体和集体荣誉观念在淡化； 业务指导能力不断下降，战略策划和监控能力较弱，决策和资任机制不利于发展新业务和抓住市场机会： 员工士气不高，业务人质和经理层队伍不稳： 集团品牌缺少专门经营，企业文化更新跟不上形式的发展： 缺少经营机制转换成功的典型：造成这些问题的原因很多，比如经济环境变化、营业收入周期性卜.滑、专业化改革实施中报在了I部分二级公司利益、营销I体化思路不统1、实际推进中产生齿心力等，但究其总部管理管控上的原因，可以归纳为以下七个因素： 总部功能定位不清，未能充分发

12、挥战略导向作用： 管理管控缺乏重心和力度，行政性干预多： 对二级公司多头管理管控中职能的交叉和重叠过多： 考核方式单1，实时监控系统尚未建立： 人力资源管理管控系统亟需改进； 副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等。企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力正在下降，品牌资源没有充分发挥作用：由于上述因素，使得大量重要的管理管控信息分割、滞后，部门间协调需求大，忙于事务性工作、决策滞后或低历量：使总部对下屈公司的支持、服务和管理管控难以到位：总部工作部门产生官僚化和RO意化倾向：总部工作人员的职责和绩效无法号核：使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问1.总部功

13、能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：从中远集团多元化战略目标出发，考虑到二级公司目前的构架，公司总部应是以战略导向为主，其主要职贲应是把握长期战略，培养战略干部和实施财务控制，但中远总部职能部门更习惯于行政性管理管控和干预。原因在T中远集团总部由原远洋运输总公司的职能部门发展而来，中远集团的组织结构演变经历了由集团拼并向专业化管理管控的转变，总部以控股方式管理管控多元化、多类型业务的功能和管理管控运输业务功能未能彻底分离。因此或多或少带有原有的行政管理管控模式的弊端。总部功能定位不清，致使有些职货过细，导致处理关键战略性问题的人员和精力不足：如管理管控部的企管处1半人都在负资成本控制，在京子

14、公司的定编定员工作也由企管处负贡，而整个集团的管理管控体系只有两个人来负击：整个运输部负贡航运业务，运输部的指标考核具体到箱量和月相关计划编制，但是船队规划却由发展部的车船规划处的三个人承担。其精力与时间的有.限必然造成实施不利。总部承担了不应承担的职责：如，机务管理管控由管理管控部的技术处负贡，而这些完全可以由各个航运公司做好：若干决策权限过于集中，由远离I线的部门做出对1线业务的决策，势必造成决策缓慢，与实际脱离.表现在买、造船的技术与船型的决策，二级公司用人的决策，具体的工资倾斜政策等方面,以买、造船的决策过程为例，中远集团买、造船的决策过程如图2所示。如此复杂的决策程序带来以卜问题：（

15、1）参与方太多，且缺乏有效购船决策规则，导致决策缓慢：（2）船舶市场调研分工的不合理，商务谈判与技术谈判的脱节；（3）船贸公司没有我正形成市场化运作：（4）多方参与易泄密且责任不清。这些因素是中远集团船舶的购置高成本的部分原因.在买、造船的过程中，权力与贡任转换多次，致使没有任何1个部门、任何1个人会对新造船的成本与技术负货到底.在市场起伏较大的远洋航运业，船公司应当陵若市场波动及时调整船队结构：在市场低谷时为F1个市场繁荣周期订购船，在货源充足时持有船，当市场卜滑时出佬老旧船。这样做可使船公司节约购建船成本和运营成本。然而，及时调盛船队意味着管理管控的更杂程度增加，要求决策者对航线调整和货源周期有准确的感受，决策效率要高,租船比例要提高，船贸代理的专业化水准要高.从中远的情况看，将买、造船决策权下放到二级船公司更有利于实现这些耍求.KH*i*.般JK访谈整理