某集团管理制度汇编(DOC 56页).docx

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1、第5章物业管理第5章物业管理管控1总则1.1 住宅类相关项目的物业管理管控业务工作由集团相关项目管理管控中心负贡指导、监督.相关项目管理管控中心物管都是住宅物业管理管控的主要职能部门。负货总体经营管理管控工作的指导、协调、监督与控制。1.2 各住宅物业公司行政管理管控归属相关项目公司，包括公司组建、机构设身、人员招聘及解聘、员工晋级等，相关项目管理管控中心有权比议。1.3 物业公司的具体经营指标原则应与相关项目公司分开核算，物业公司的经营不应出现亏损，如属政策性亏损的（如物业费定价低于成本、相关项目推迟入伙等），在相关项目公司编制相关项目经营策划书时，应将亏损额列入开发成本：网物业公司经营性亏

2、损的，由物业公司自行解决收支平衡问题，新开发相关项目的物业管理管控费定价及综合成本应按照成本导向的原则进行测算，物业公司不能产生经营性亏损。1.4 物业公司的主要职货是为相关项目开发提供专业配套服务、提高相关项目产品的市场竞争力、促进房地产的销售：相关项目经营期结束后物业公司应不断提高各项经营管理管控能力，走自给自足、自我积累、自我发展的经营管理管控之路。2物业公司的组建2.1 相关项目规划设计合适的方案确定后,相关项目公司庖牵头组建物业公司、相关项目管理管控中心物管部配合。除总经理和少数骨干人员的招聘外，其他人员到岗殷在入伙前1至3个月完成。开盘前3个月完成物业管理管控招投标的法定程序和相关

3、工作。相关项目开盘前4个月完成物业公司工商注册。2.2 相关项目开盘前3个月，在相关项目管理管控中心物管部的指导和配合下,物业公司总经理负货提出物业公司（管理管控处、管理管控中心）组建相关计划，报相关项目公司、相关项目管理管控中心物管部审核、相关项目管理管控中心总经理或分管副总裁审批。2.3 物业管理管控公司（管理管控处、管理管控中心）的机构设置可根据相关项目的特点由各相关项目公司、物业公司自行制定，报相关项目管理管控中心物管部审核、相关项目管理管控中心总经理批准。但组织机构中的部门设置、部门名称、职位名称等必须符合规范统的要求：行政部、品痂部、物业部、财务部、工程部、管理管控处（管理管控中心

4、）及总经理、副总经理、部门经理/主任、主管/队长/工程师、班长/组长、员工7个职位级别。（需要设立其他部门的必须在公司组建合适的方案中特别说明。2.4 物业公司的人员招聘及部门设置按照集团人力资源管理管控、集团行政管理管控的规定执行。3物业管理管控合适的方案3.1 相关项目公司在上报6相关项目经营策划书时，须包含6相关项目物业管理管控合适的方案（分期开发的还须编制分期相关项目物业管理管控合适的方案）。物业管理管控费价格在开盘前1个月必须报相关项目管理管控中心总经理或分管副总裁审批，综合体的住宅部分物业管理管控费测算由商业管理管控公司和相关项目管理管控中心会审、商业管理管控公司分管副总裁、相关项

5、目管理管控中心分管副总裁审批，3.2 相关项目物业管理管控合适的方案编制之前，相关项目公司、物业公司应对相关项目所在地物业市场进行调研，收集、研究国家、地方相关法律法规、同行业发展状况，在充分了解相关项目定位的基础上编写。3.3 相关项目物业管理管控合适的方案合适的内容包括但不限于：D物业管理管控市场调查。2）潜在业主的物业管理管控消费需求调查分析。3）物业管理管控的质量目标、侦量方针、主要的管理管控模式及服务特点策划。4）物业管理管控服务的量化标准。5）组织机构、岗位人员配备（附图说明位置人数班次）和人员工资、福利标准。6）物业管理管控用房配备面积和使用功能分布、物业维修基金落实情况。7）物

6、业管理管控服务费标准和管理管控成本测算（含停车费用标准）、定价。8）物业启动费用测算物业启动费应该纳入地产相关项目开发成本，合适的内容主要包括：a）物业公司自组建到相关项目入伙前所发生的必需的费用，包括物资装备费、员工新州与福利、办公费等：b）相关项目入伙前物业公司正常的运行成本：9）风险评估。10）其他需要说明的重要工作。3.4新开发相关项目的相关项目物业管理管控合适的方案在执行过程中，如相关项目条件发生变化的，经相关项目公司确认后物业公司可根据相关项目开发实际情况对相美项目物业管理管控合适的方案进行调整、修订,凡涉及目标变更的必须经相关项目公司审核、集团相关项目管理管控中心批准。对不涉及目

7、标变更的修订，报相关项目公司、集团相关项目管理管控中心物管部备案。4经营管理管控目标4.1目标管理管控原则：4. 1.1按照国家法律法规、相关项目发展定位、市场现状和痂价相符的原则测算物业管理管控成本，制订物业管理管控费价格及其他经营成本。5. 1.2原则上物业公司应实现收支平衡或盈利：新建设开发相关项目不能产生物业亏损，原有的相关项目要在相关项目整体经营期结束后尽快实现收支平衡或赢利。6. 1.3不在前期物业管理管控合同合约里约定的相关项目，相关项目公司应另行委托物业公司经营管理管控,单独核算成本并签定委托服务合同合约。4.2 物业管理管控目标责任书的编制、签订4. 2.1物业公司庖于当年编

8、制下年度的物业管理管控目标贡任书，在同年度12月31日前经相关项目公司批准后与下年度工作相关计划同时报相关项目管理管控中心审核、集团分管副总裁审批。每年1月30前由相关项目管理管控中心和物业公司签署本年度的物业管理管控目标货任书。4.3 6物业管理管控目标责任书3的实施4.3.1 6物业管理管控目标费任书签订后，物业公司总经理应组织本公司中层以上管理管控人员制订相应的部门目标管理管控费任书，将指标进行分解细化到各部门、班组,明确实现目标的具体措施。4.3.2 新成立的物业公司，总经理应保证在各部门负贡人到位后个月内完成d物业管理管控目标货任书的签订。4.3.3 3.3签订6物业管理管控目标货任

9、书后，物业公司每月应对各项指标的运行情况进行系统的分析、评估。每季度形成XX公司X季度目标运行分析报告报相关项目管理管控中心物管部备案。4.4 物业管理管控目标贡任书的监控与调整4.4.1 物业公司总经理对各部门目标完成情况每月评估次，报相关项目管理管控中心物管部齐案。1. 4.2相关项目管理管控中心物管部对物业公司目标的完成情况每季度评估-次。并根据评估结果及时提出指导建议或整改要求。4.4.3在目标实施过程中，当资源、环境、政策等因素发生重大变化或相关项目公司、物业公司经营服务策略进行重大调整时，可对各级目标进行相应调整。涉及物业公司物业管理管控目标贡任书的目标调整，须相关项目管理管控中心

10、批准（如因相关项目推迟入伙、销售相关计划调整等相关项目公司的因素引起，还需相关项目公司确认）。4.5物业管理管控目标史任书的考核4.5.1每年12月31日前相关项目管理管控中心组织对物业公司的专业管理管控状况进行年终号核，包括房屋维护管理管控、设施设缶运行管理管控、保安管理管控、安全及消防管理管控、车辆管理管控、保洁绿化管理管控、社区文化建设等。4.5.2,物业管理管控目标成任书的经济指标由相关项目公司、相关项目管理管控中心、集团财务部共同考核，4.5.3物业管理管控目标责任书的业主满意率调查合适的方案应报相关项目管理管控中心审批后实施。相关项目管理管控中心有权进行复核。4.5.4物业管理管控

11、目标贡任书的结果评定D发放年终奖金前由相关项目管理管控中心填写物业公司目标责任书完成情况考核表.对物业公司目标完成情况进行确认后同物业公司奖金分配合适的方案并报集团审计部、人力资源部核准,相关项目管理管控中心分管副总裁、人力资源部分管副总裁、总裁审批，2），物业管理管控目标责任书的考核生要由经济指标、物业管理管控专业指标、各物业公司年度重点工作等组成。每个部分的考核结果加相应的权重作为总的考核结果。3）完成既定指标，物业公司可按照集团当年的奖金发放政策发放奖金。4）考核结果为指标的90%（含）一9州的.员工按照奖金总额的90%发放，总经理按照80%发放：考核结果为指标的80%（含）-90%（不

12、含）的，员工按照奖金总额的60%发放,总经理按照30%发放：考核结果为低于指标80%的，不发放年终奖金，集团将视具体情况对总经理作降职降薪、转岗等行政处理。5）号核结果超额完成既定经济指标的,按超额部分的10%-20%提取超额奖金,分配原则：总经理：15%,部门经理（含）以上：25%,员工：60o具体分配合适的方案须报相关项目公司、相关项目管理管控中心、分管副总裁、集团审计部、集团人力资源部审核，总裁会审批。6）总经理有权根据实际情况决定每个员工的奖金具体分配比例。但须经公司部门经理级会议审议通过。5前期介入5.1 物业管理管控前期介入工作由相关项目管理管控中心和物业公司共同负责。5.2 物业

13、管理管控前期介入的合适的内容包括（但不限于）：5.2.1相关项目规划设计阶段D通过调查3个以上当地（或附近地区）类似相关项目，分析该相关项目在规划及房屋质量方面存在的通病、对集团开发的其他相关项目中曾出现过的问题进行统计、分析、评估，特别是曾经引起业主群体投诉的问题，2）从物业使用便利、合理配套的角度提出建议。5.2.2施工图设计阶段从方便业主生活，增强物业使用功能.降低日后物业管理管控成本的角度，向相关项目公司提H1.物业管理管控6施工图设计阶段物业管理管控前期介入报告讥5.2.3相关项目施工阶段重点掌握隐蔽工程、配套工程关键部位的材料选择和施工质量，及时向相关项目公司提出施工阶段物业管理管

14、控前期介入报告。5.2.4营销配合宣传物业管理管控规划，配合营销活动的实施、维持销存现场秩序，以及对销售中心、样板房的清洁和维护等。针对营销过程中涉及的物业管理管控合适的内容向相美项目公司提出营销配合物业管理管控前期介入报告。5.3前期介入工作的控制5 .3.1相关项目公司须在相关项目开发的每阶段,将开发相关计划以书面的形式提前通知物业公司，以便物业公司做出相应的前期介入工作安排，并形成详细的工作相关计划报相关项目管理管控中心物管部备案。6 .3.2相关项目公司在收到物业公司的前期介入工作相关计划后，于周内向物业公司做出书面反馈，明确如何处理物业前期介入意见。6接管验收6.1接管验收般安排在入

15、伙前两个月，前提是保证相关项目符合原设计意图和质量规范，包括但不限于：D水、电、煤气（天然气）、有线电视、电话、互联网等是否已开通，具备运行条件：2）各种机电设备是否已安装调试完毕，具备运行条件：3）楼宇及公共配套设施是否已清理完毕，具备交楼条件：4）屋面、外墙面、卫生间是否已做渗水试验：5）房屋儿何尺寸是否符合设计规范：室内墙面是否存在空鼓、起沙现象：6）所有物业的产权、工程、设备资料及业主资料是否已准备完毕：7）单体建筑是否已通过侦检备案。6.2移交通知在具备物业移交条件下，相关项目公司应提前15日书面通知物业公司准备接管验收。物业公司接到通知后,应于5日内向相关项目公司反馈交接验收相关计划。6.3成立接管验收小组6.3.1物业公司负货成立物业接管验收小组，总经理担任组长。成员包括：资料接收人员、各类工程技术人员（相关项目前期介入的工程技术人员必须参加接管验收）、相关配合人员等。6.3.2相关项目公司组成物业移交小组，总经理担任组长。成员包括：分管工程副总经理、规划设计人员、工程技术人员、监理人员、档案管理管控人员等。6.4物业公司应根据相大项目设计意图、销售合同合约约定合适的内容、质任标准编制接管验收合适的方案,报相关项目管理管控中心物管部审核、相关项目管理管控中心总经理批准后实施.6.5不合格问题的处理6