《全国财务总监EMBA实战培训》XXXX年度最新讲义.docx

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1、几个简单的例子,整个过程应该是比较好的案例.不一定很成功，但起码可以分享一下.最后做一个小节.康明斯是1919年成立，是美国中西部的一个传统企业，原来传统是做发动机的，2008年历史独好的美国排名500强，全球有38000人，销售MO亿，在中国我们也是2008年到达了历史朵好，在中国除去关连交易之外，净箱售23亿美元做一些,在中国有23年历史,枳JK了7000多员工,将近20多个企业,这是大柢的规模.有一些照片蛤受一下我们的产品，让大家理解一下。我们在中国全球也是这样的，四大理业部，一个是柴油发动机事业部，如果关心一下北京,北京公交车18000台,我们在北京康明斯发动机油12000到13CIO

2、CI台，主要是08年推动排放、恃能环保的关系.康明斯十年左右的时间在排放方面努力.我们在中国有一个想法,计算机行业是英特尔，我们康明斯希望我们的康明斯是发动机里的英特尔.第二个是发电机市场，在92年邓小平南巡之后，整个东莞地区的工厂，很多台商、华侨投资在那个地方比较多，整个东莞9曲的工厂发电机都是康明斯的。下面是北京公交车、香港BUS,西藏动车组也有一线，背景讲一下企业战略，康明斯79年进入中国成立办事处,第一期投资，从许可证转为直线投资，独资合资是94年开始，97年建立中国投，投了五到六个企业，投资规模比较大，从技术多现佥。这张图讲一下投资与汇报，我是03年接受这个职位，之后来了一位新的CE

3、O,第一个工作就是中国投资的笫二次投资,他来电投资规划。所以03年到（M年我的开始做这个方案,整个背景就是这样的情况,我接受这个职位,六年之前公司非常清楚有一个战珞规划，战略规划中间的过程很多人UJ能经历过，各个事业都找时机，排序，第一时机是否存在，第二是否可以赚钱,风险在里面.结论是这样.第一康明斯如果想保持全球第一第二，结论之一战是中国必须第一第二.四刚周教授也提到金砖四国，金豉四国是03年4月份岛盛的一份H1.告.有很多结论是中国在哪一年超过他国、日本.第二个结论是要成为本钱供给而，当时想中国8与以上的增长，如果调整的话康明斯肯定会受影响，但如何桧掘低本钱也很重要。第三多元化，包括投资多

4、元化、市场多元化、收入多元化这些方面。当时销售有一个目标,03年在中国大概是6亿美元销竹，当时目标二五方案，20K）年到达25亿展现了财务团队非常清晰的业务I1.标，为了满足这个目标财务如何做，这就刻划出你原来在什么地方，你妞到哪去，你怎么做，业务上有一代目标，这里不展开，财务如果说是做分析，建立什么能力能够帮助并且参与甚至领杼这个目标的达成.我们一般是看这几个方面.我们称之为“选求不同的谕入声音”.第一个声音是法规,外部环境的声音.第二毡业务声音，第三是技术声音，在整个行当当中的技术.财务可能关心技术比较多的是IT或苕外包.关于法规和环境，对财务来讲一个是税务，我相信大规模的中资企业或者国内

5、企业和外企是一样的，比方财务情格定价.中国政府的机构越来越国际化,找/很多咨彻公M做了咨询,跟他们接触比较多的像税种等分析能力非常大.这是我们做的评估图,是我们简通的供给度，康明斯的供给链,中间是我们公司的各个事业部.从物流分Ifi到下面给客户，然后代理商，一层层下来，发动机跟零部件是直接做配套的，上面是我们的供给商，你看有很多箭头，反映的是供给商到我们自己，我们要整关连交易，要熟悉产品的话，我们有发电机零部件我们也有公司.这本身是一个很大的风险,如果定价不是很好,或者你自己分析不是很清楚,没有分析的支持的话.现在就来找你，08年就开始物转移定价.外部的环境评审还有很多方面,这是一个输入.第二

6、个输入是业务输入，从6亿到25亿,非常清处.业务也讲了，提高两方面的能力,业务提高的能力，每个都要问.说财务的能力是什么,这是一个增长,左边是怕售.右边是利润.有些是现有生产线里有些是建立新企业，有些是购并一个公司，有些是研发，有些是主要是国内层面工作现在有了出口.有了这个战略以后，加快了中国财务能力的提高，第三，因为我们在中国有一些合作的企业.包括最早的东风,两年半根福田做/一个合资企业.合资企业对财务地什么？南要一些治理结构，这也是一个业芬怆人.不同的本钱要有不同的方式去做管理,比方说我们应用于市场营销的本钱和应用于生产的本钱,都行不同的本钱特点，椰为了实现不同的本钱目的如果用一致的方法管

7、埋就会陷入本饯管理陷井.第二本钱管理有内部联动性，如果你在挑动其中一个维度的本钱，另外一个维度本钱会随之变化。第三是本钱的战略关联性，任何一个本钱都应该效劳于某一个具体的战略目的，看一个企业的效能是不是高,就看所有资源运用是不是一致指向终极战略H标.如果做到这一点,就好比一组人推动一个石块,如果大家力度朝一个方向推那速衣比较快.如果本我不能跟战略有效运作，企业运作节不能到达最面效果.第三就是本钱时间惯性，本钱惯性也是我的企业管理中容易忽略的一个纬度，就是旦本钱拿到企业中来，假设说哪天企业需要降低本钱,本钱不会马上消失，本钱会存在一段时间，比方购置一叫固定资产，长期影响我们的企业运营本钱，人也是

8、一样，不是召之即来挥之即去，包括工资浮动会影响本钱.也包括市场运作本钱,比方面向消费拧市场的一些企业,商业特点经过一些集道的影响相当之大，任何本钱都有惯性,所以我们需要知道本钱的惯性才会知道怎么做合理的安排.所以优秀的资源管理具体到本钱管理，是典枝撤枝的过程而不是“砍.。本钱管理是看上去把树上的枝权战下去了.而使褥树的产量更多.首先要使本钱益于企业的开展,在精细化发挥合作.我们这个公司积累/我们在全球各大企业、行业效劳过程中我们有一套方法论，大致上内容今天不能细谈.给大家分享一个胭本的概念.S设我们把企业设想成一个大的机器，那企业无非是由这些机器可以在进一步的拆借一些小机器，小部件，小零件组成

9、，你衡量这个企业的资源利用无非就是这四个维度，一个维度我们叫他资源本钱，我企业为了形成一个机冠所需要付出的代价,这个资源包括我们要的置设爵.厂房.人员.还要一些零星配套的资产，所有的这些东西构成你企业的根本框架.不同行业的企业，属性本饯根本框架不一样，或齐资源本钱根本确定-个企业的属性干什么，一个企业我及时让他现在马上停止一切运营本钱工作风性本钱仍然存在，而且有非常大的帼性,我企业运作起来以后,真正能好发挥起价值以后，光有一联资源没有用，资源还得动起来就会涉及到企业里面第二个资源利用率就是活动本钱.活动本钱就是由资源本钱运作所带来的、引起的本钱消耗.这是活动本钱.但从本钱内在的联动性来行，资源

10、的存在必然导致活动资源的消耗,因为资源的本身花取的目的就是为了产出消耗，这就是活动本钱的饵度。如果我们再一个企业,在理想的运作状况下只有使资源本钱、活动本钱,我们企业就可以产出,产出期望大家的价值实现.但任何企业都不会在理想状况下运作，所以还要有一个木饯，就地自然本钱.企业不是鼓励存在的，存在在个管理环境里，必然对管理环境付出本钱，比方上缴国家的税佥，这是合规性的自然本钱，如果降低这局部本钱，企业就会有风险,有合规性风险。还有一局部自然本钱纯属是资源的无为的浪的，我们称之为风险自然本伐,无论是合规性、风险性，在企业中都是企业不愿意支付的本钱,但又不得不支付的本钱.所以不以人的意志为转移.个成熟

11、的企业，自然本钱比例很小，个不成熟的企业,效能比较低的企业自然本钱比例比较高。如果比较尚会影响企业的什么呢？这就涉及到第四个纬度，就是博弈木钱。自然本钱是不以人的意志为转移的,但博弈本钱完全由人的意志为转移的.愿意投入就投入不愿意投入就不投入，博弈本钱往往是两度其他的本钱效益或是宜接剌激收入增长.所以我们看待一个企业的资源运作，超不过这四个蟀度，这四个纬度根本去达就在于企业整体资源部署，回到资源本钱上无非就是人的本钱，社会本钱、车辆本钱、午夜本钱等等这些东西，倒是这些资源本钱运作会在其他本钱运作过程中，我们还要意识到这或资本中间的流动性我的招一个人送来不仅仅人的工资会成为资本，人必然在公诃当中

12、仃一些日常的办公消耗,这就是人的消耗本钱.人单枪匹马进来也不能为企业效劳,还要汛相应的资产，人多了还要配办公物业，还育办公物业的消耗，管理贽、排污班等等，这些资本自然而然连带着，所以，我们在这个制定上给企业效劳的时候在建立这个体系，给CFO建立这个清晰架构的时候,当过去一个资源的时候我就能第清晰地知道这个企业会牵动企业哪些本钱牵动多少、影响多长时间,这个是我们企业从精细化管理的一个精细化维健.如果能鲂形成这一点能够到达什么样的一个怫奔效果？在市场上能膨运作什么样的博弈效果？比方我对市场的战略明年进行一个分析，今年某一个产品我卖了5块钱一个，明年由于竞争压力我必须做到3块钱一个，我怎么能弗把这个

13、回溯起来，我企业的每个运营环境我本钱单付要到达多少才能到达3块钱，现在这个是不是可以进入，哪个资源对于祭个最终的产出运作是最有效的、怎么去布比这个资源这就是目标定价.我确定了目标以后返推回来各个企业的本钱是多少，这个实际上构成了一种战略和本钱实在的联动，这也是我们从整个财务管理_E作可以到达一个效果，由于有了这样的联动体系,从财务管理者来看，我们可以牵动企业的各个业务部门做不断的管理提升、不断优化企业效能，不断使企业在内功建设上到达极诙，从另外一个纬度上讲,我们刚刚说了资淑管理不光内容上做精细化.还要做过程的精细化,举个例F,比方说我的目标是从一点到另外一点，最精密的过程应该是从这一点直达那一

14、点，但企业运作中，无论是采购流程还是生产过程、订单到现佥的过程，整个流程过程中不可防止有一些浪费，这种浪费可能是资源浪快，资源浪费相对好识别,更可怕的是时间上的浪费,时间上的不四配。时间浪阴有时候是时间延迟了导致的，有时候是时间超时了导致的.我们在美国效劳的一家客户,可能接到一个订单,要求是把这批货物一定时间内运送到美国某一个库房去，生产过程可能没有很好的机制验证时间,什么时候时间到到达麻存，导致他到库存的时候提前了两天时间，早生产出来是好那啊，可是庵房拒收，由于人家有很好的时间管理，需要精准的库存，所以不得不把货品运原车间回去，出于一来一回延误了很长时间豉后造成了定单取消，很多的重大商业影响

15、未必来自于.重大的商业失误,往往来自干细节,就是我们能不能精细化每个步骤.再举个例子，零代业经常出现这个何SS,我作为客户，比方今天买激波炉，我认准了一个牌子，研究了各种各样的信息、各种杂志，认准了这个微波炉。因为我母亲很急需，所以我到了商店,奔箭这个牌子去了，可到了商店货架是空的,我不得不买另外一个微波炉.这就对我认准的厂家是很大的损失,这就是库存不精细才导致空架.所以很多的流程管理直接导致了企业收入的降低,而旦直接导致整个企业的品牌信誉.网剧谈到流程中的浪费，我羟历了一些不必要的过程造成流程的浪费，资源的浪费，时间的浪费，还有更严Hi的情况流程的近更，经历一个很重要的过程原因,我从A到B的

16、过程，有没有什么内容我在上游己经做过下游重奴撇，一旦有重史物的工作就导致资淑重复利用，现在很多其他的活动，任何一个重复的资源对企业的影响不仅仅是资源本钱本身,所以束宓的流程对整个企业本钱效益产生很大的影响。还有一个流程中的等待，无论是让客户等恃还是我们工作人员进行等待都会对企业有影响，客户等待会影响你的运转周期,如果自己得等待,任何时候都是企业的资源本钱,那是浪费.所以我们要防止流程中的浪费、流程中等待，到达公司的以岛效益的流程.简柏特本者精益的方法做,让企业到达最正确的流程效果,包括一些科学方法浪哉了多少本钱，通过引用六西格玛的方法不断的提升企业的流程管理效果。其实一个很典型的使你流程更加经济的方式.就是识别出整个流程过程中我有哪些工作时间点，有哪些流程中的浪费和常复，曲新统筹流程中的安排和欠贷的资源到位时间，这样可以大大提升流程JC作效率.实际上我们在全世界各地实施的经验来评判，做了,次精益实施之后，整体流程上至少有50%的本钱降低，这是由于我们在企业管理过程中，由于我们很多的注意