浅议全面预算在医院管理中的应用.docx

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1、浅议全面腌在医院辘中的应用引言我国在2021年初正式实施公立医院全面预算体系落实策略3(2020：30号文)，其中明确强调公立医院必须注重全面预算管理体系的创建与应用。在同年6月，国家颁布了针对促进公立医院高质量发展的指导隹议(2020)18号文)，其中强调了公立医院实现高质量发展的一个主导方向、应用策略，这与当前我国公立医院改革趋势相吻合，对打造健康中国、满足人民不断增长的生活需求等发挥着一定的主导作用。同时，公立医院必须积极实施全面预算管理,符有限的资源给予富效配置与利用，最大化地整合人力、物力、财力等方面的资源，由此能够确保全面预算管理H标的尽快实现11一、探索与研究(一)健全全面预算管

2、理组织体系公立医院在创建完善、全面的预算管理体系期间，必须严格遵循医院战略发展规划，并明确不同阶段的发展目标，最大化地利用预算管理策略，加强医院内部经济资源的有效配置、利用、控制、考核等.其相关内容一般是指收入、支出、成本.知资、投资等方面的预算。通过预算管理控制手段保证目标实现、年度计划的落实、资源的合理配置、明确各部门的目标，运营活动的协调，日常活动的控制和考核体系的建立.QZY医院完善医院全面预算体系，预算管理办公室将科空分为22个妇口部门，129个预算科至，361个成本单元，35个收入预算科目，82个费用预算科日，62个现金支出预克科目，20个非现金业务支出事项.医院明确足工的具体职员

3、，并结合全面核电与绩效管理的相关规定，深入分析员工的工作内容。最后医院加工总数量界定是1855个(其中多重角色是577个)，分别设置归口部门和颈莫科室的编审人员、科主任为预算审核人员、护士长或指定人员为编制人员。为归集人员经费、全面预算提供依据。（二）建立全面预算管理体系QZ丫医院从2015年开始筹备预算前期工作，2021年正式创建了由预獴管理组委会、预算责任单位、预鸵管理单位、院党委会等共同设立的预算管理组织体系，其职货内容一般是指：（1）预并管理组委会：主要对公立医院年度预算编制方案进行审核，其中，书记、院长担任主要领导，其他各副院长、总会计师任副主任委员，各预匏货任部门负责人任委员。（2

4、）预算管理办公室：财务部为医院预算管理部门，负责完成本部门硕算的编制和上报工作.主要是向预算责任单位确定某一阶段的预算目标与具体方案,督促各科室及预算责任单位编撰具体的预算计划；按照公立医院年度发展计划的基本要求，促进相关预算赤任单位的具体预算方针：整理、编撰公立医院的年度预制计划，然后将其上报给预算管理组委会：结合具体的审核建议，灵活性地优化预算方案，并上报职工大会，由此能够最终编撰出医院年度便算计划。（3）归口职贲单位：在公立医院中个别职能单位负责管理全部与该部门职责相关的资源与业务进行全面监管与控制。按照归口关系编制资源需求计划和支出预算。归口部门管理是为了更好地更合理地使用这些资源，于

5、医院中貉合各项资源，然后最大化地增强规模效益，方可尽可能地减少管理成本，如：医务部、护理部、财务部、人力资源部、科教部、后勤保障部、设备科等。（4）预算执行机构（绩效机构）：预克编撰的基层临床门诊等，编制业务计划和资源需求计划，并严格执行核定的均次费用.（5）职工代表大会：最终审议通过医院年度预算方案。具体管理组织架构如图1所示。图1QZY医院预算管理组织架构（=）创建全面预算工作流程1 .加弼全面预算编制准备工作管理制定全面预算管理与支出控制系统，并结合医院内部的各项资源，对其实施科学配置，然后大大提高预用控制水平，促进财务核修、成本核驿和全面核算管理平台的无缝对接，医院还需要创建一个多元化

6、、专业化、全面化的预见管理机制，施保各项预算工作能够统一推进（21明确预算系统,其组成一般是指预克科室系统、预兑指标系统、预兑编审工作者、预算编制步骤等,准备历史数据，包括临床收入数据、临床工作量数据、归口部门支出数据，通过成本系统统计导入近两年历史数据。布置预算表格，包括科室业务计划表（如表1）、院级非业务收入表、归门部门费用预免编制表（如表2）。确定编制环节：三下两上，具体预算编制流程图如图2所示.图2QZY医院预算编制流程图表IQZY医院科室业务计划表表2QZY医院归口部门费用预编一编制农2 .加强科室预算编制培训，落实预算管理工作为使各归口部门及预算科室的编审工作者能够第一时间全面掌握

7、“全面预算管理系统”的实际操作步骤，预兑管理办公室携系统工程师专门编写医院全面预算管理系统操作培训手册电子版，并向每个预算科室发放OA,通过线上进行系统操作培训，方可大力促进公立医院预算管理信息平台的发展，注重预钵潦程管理与控制，塑造一个全员共同参与的积极尔围，持续性地提高预算管理效率3.结合具体工作要点对业务科室总结出一些指导建议,第一时间纠正其偏差，确保全面预算方案的逐步推进“医院科室历工对预匏的知识认识匮乏，侦算指标不清晰,因为疫情原因，没有组织线下的培训,除了发放培训手册到网上，对丁个别还不清晰的科室，预免管理办公室组织相关人m到科室进行培训指导。时各预算:指标进行解读，分析对比以前年

8、度基础数据，思考员工在平时工作中碰到的难题，唯有如此才能够使所有员工更加积极地参与其中，方可高质疥地开展预算管理活动4卜3 .细分预算支出业务事项，落实科室贡任从医院整体展面到项目预第屋面、再到预算科室执行必面的绩效管理做到目标统一、方向一致5卜细分医院每项业务的具体事项，包含多少业务支出项目.QZY医院的归口部门具体分为以下科室：人力资源部负责医院人员、工资情况，包含基本工资、津贴补贴、奖金、绩效工资、基本养老保险缴费、职工基本医疗保险缴费、其它社保缴费、职业年金缴费、住房公积金、住房改革性补贴、其他工资福利支出等支出项。医务部负贡法院业务计划，包括实际开放床位、门急诊人次、每门诊人次收入、

9、出院人次、每出院人次收入、山院拧平均住院天数、实际占用总床日数、每床日平均收费水平、门诊住院药品收入占总疗收入比垂、门诊住院卫材收入占门诊医疗收入比重等。医疗设备科医院卫生材料支出及设备器械维修，包括血库材料、医用气体、影像材料、化验材料、植入材料、介入器材、放射材料、其他卫生材料、专用设备维修（护）费等支出。财务部负费融资手续费、利息支出、各项税费、固定资产折旧费、坏账损失、其他贽用等支出。药学部负贡医院药品支出，包括西药支出、中成药支出、中药饮片支出.信息科负贡医院信息系统软件饭!件支出、网络维护费、无形资产摊销费等。基建科负贡基建项目支出，科教部负责科研教育项目支出.后勤保障部负责水电费

10、、物业管理费、办公用品及后勤物资采购费用、车辆维保费、安保服务券等支出。党委办公室、医院办公室负费办公费、邮电费、公务接待费、广告宣传费、委托业务物等支出。4 .优化预算管理架构，健全全面预算管理流程切实落实医院总预算、归口预算、科室预算的三级预算管理架构6。医院全而预算管理过程主要分为三大方面、七个步骤和若干环节.预算的编制阶段，包含预算编制和预算过程：目标分解、布置预算、科室申报、审查平衡、沟通调整、预算上报、审批下达。预算的执行阶段，包含预算执行和预算调整过程：预算预审、预算审查、预算管理、预算核销、预算改进等。对于预算考核过程来说，它般是指预算决策、预算剖析、预算考核、预算报表编撰、预

11、算审批及上报等。预豌编制时间节点表如表3所示。表3QZY医院预算编制时间节点表预算管理办公室(财务部)整理下发两年历史数据、一下全院参考值。归口部门根据下一年度工作计划内容及医院发展方向编报本部门预算：硕并科室根据下一年本科室发展方向编报科室工作业务计划预算。下发一下数据后，预算管理办公室通知归口部门和预算科室在规定时间内编制本部门下一年度预算，编制人员填报后，部门科主任进行审核确认数据，提交预兑管理办公室。一上数据的编报是最艰难的过程，很多科室并不清楚自己科室以往年度的经济情况，不知道该做多少预算。这时预算管理办公室会安排人员给科室做数据分析，杳询近两年的历史数据，结合医院的发展目标，给科室

12、硕算编制指导。预算管理办公室汇总平衡一上数据，收支配比，整理预算二下草案，上报预兑管理委员会讨论通过，下发至各归口、预算科室。归门部门根据二下后的数据,增加填报说明或支持文件，上报费用预免：预算科室根据下发的本科室工作量预算值，合理调貉后提交业务计划预算。预算管理办公室汇总平衡二上数据，收支配比，整理预算三下值，上报预匏管理委员会，医院领导班子审批，并在职工代表大会讨论通过，下达至各归口、项算科室。二、成效与体会(一)成效通过将财务会计、成本会计、预算会计进行全面融合,由此能够创建一个“会计核算、成本核弹和绩效考核完全融合的并轨机制，最大化地加强公立医院财务改革管理，方可为实现医院的高效运营做

13、铺垫，实现长效稳健发展发挥全要作用。（二）体会公立医院全面预算管理行为既是个挑战，也是个机遇。医院全面预驻工作是一项长期而复杂的系统工作，需要全口径、全过程、全员性、全方位预卯。基于地方政府会计体制改革的背景卜.，预算制度、预和编撰、预鸵落实、预驻考核等必然会对公立医院发展带来一定的困难。谢动预豌执行科室对于预算管理的主观能动性，加强预匏管理灵活性，提高预算管理质量，增强管理效果，大大提高资金使用效益。各公立医院应将全面预鸵管理体系搭建和政府会计改革有机结合,从预算维度提前思量、整体看待信息化建设需求，将预算管理和医院业务需求进行全面融合，并与公立医院的经营活动相对接，由预算至报销、由报箱至会计、由会计至成本核算，创建政府会计体制卜的公立医院全面预算管理信息平台，确保医院的各项管理工作能够高质量地开展卜.去刀。结语全面预算管理越来越被重视，医院把它视为健全医院内部约束机制、规范医院财务管理的重要手段，通过预算工作，可以帮助医院管理U明确当前的运营态势、整合资源，为医院决策提供科学合理依据，为故略目标和运营目标的实现提供重要途径，助力医院落实战略目标、优化资源配置、管控经营风险、提升管理水平。