商业银行的组织结构.ppt

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1、第二章 商业银行的组织结构第一节第一节 商业银行组织结构概述商业银行组织结构概述一、商业银行的组织层次一、商业银行的组织层次 现代商业银行一般都是按照公司治理形式组建的股份制企业，其内部组织结构通常由决策、执行和监督等三个组织层次构成。其中决策层由股东大会、董事会以及董事会下设的有关委员会组成，执行层由总经理（或行长）及其所领导的有关职能部门组成，监督层则由监事会、总稽核以及董事会下设的各种检查委员会组成。（一）商业银行决策层（一）商业银行决策层 商业银行的决策层主要由股东大会和董事会，以及下设的各种委员会构成。1股东大会股东大会 股东大会是股份制商业银行的最高权力机构，这是股东们参与银行的经

2、营管理等决策的途径。由于各国国情不一样，股东大会的权利有很大差异。2董事会董事会 董事会是由股东大会选举产生的决策机构，对银行经营的方针、战略和重大投资进行决策。董事的任期一般为25年不等，可连选连任。在大多数情况下，董事在银行中并无具体经营职务，也不能在银行领取薪金，但银行给予董事的费用补贴较高。在股东大会休会期间，银行的决策机构实际上就是董事会，由董事长召集，做出各项决策，商业银行董事长由董事会决定。（二）商业银行执行层（二）商业银行执行层 商业银行的执行和管理层次由总经理（行长）和副总经理（副行长）及各业务职能部门组成。1总经理（行长）总经理（行长） 总经理（行长）是商业银行的行政首脑，

3、其职责是执行董事会制定的经营方针和投资策略，对重大的经营性工作进行判断和决策，组织和实施商业银行日常业务活动的经营管理。2副总经理（副行长）及各业务职能部门副总经理（副行长）及各业务职能部门 商业银行一般设置若干个副总经理（副行长）以及业务职能部门，例如贷款、投资、信托、储蓄、资金交易、金融工程、财会、人力资源和公共关系及研究开发等部门，通常由银行的高级副总经理（副行长）主管各业务部门的工作，而各职能部门由部门经理负责。（三）商业银行监督层（三）商业银行监督层 商业银行的监督层由股东大会选举产生的监事会及银行的稽核部门组成。监事会的职责是对银行的一切经营活动进行监督和检查。监事会的检查比稽核委

4、员会的检查更具有权威性，一旦发现问题，可以直接向有关部门提出限期改进的要求。 总稽核是董事会下设的监督部门，设置的目标在于防止篡改账目、滥用公款和各种浪费行为的发生，确保商业银行资金运行的安全。与监事会的差别在于监事会是股东大会的代表，可以对董事会进行监督，而总稽核则是董事会的代表，其监督职责权限等较小。（四）商业银行业务经营管理层（四）商业银行业务经营管理层1全面管理2财务管理3人事管理4经营管理二、商业银行的部门设置二、商业银行的部门设置（一）业务拓展部门体系（一）业务拓展部门体系 商业银行的业务拓展部门体系是主要由前台处理部门组成的业务流程运行体系，面对分别由政府、金融同业、公司和个人客

5、户组成的细分市场，并形成相对独立的业务部门。现代商业银行的业务部门体系基本上分为两部分，一部分是负责零售业务的部门体系，另一部分是负责批发业务的部门体系。（二）管理部门体系（二）管理部门体系 现代商业银行的管理部门体系包括公共关系、财务管理、信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。此外，西方商业银行还有两个很特别的部门，一个是规则部门，负责落实和满足政府监管机构对银行提出的各种要求；另一个是“变动管理部门”，专门负责银行的战略制定与实施、负责例外情况的处理。 管理部门的主要职责包括：制定规章制度；制定业务服务标准和规范；制定工作指引；对各业务部门对前3项内容的执行和落实情况进行检查

6、和督导。管理部门都不直接从事业务的操作，跟业务部门是分离的，只是负责对业务部门进行管理和控制。（三）支持保障部门体系（三）支持保障部门体系 支持保障部门体系包括信息技术、人力资源、研究与发展、后勤等后台部门。现代商业银行从节省成本和提高服务效率的角度出发，往往将支持保障部门体系中的部分功能外包出去，交由专业性公司进行执行。（四）商业银行部门之间的关系（四）商业银行部门之间的关系 商业银行的部门设置以及业务配合通过三条线索来展开。l 其中主线索是业务部门体系，它们通过业务发展服务客户、吸引客户，这是商业银行的第一要务，是其生存和发展的基石。l 第二条线索是管理部门体系，这是商业银行业务部门的制动

7、系统，它们用专业的眼光来判断、建议甚至决定业务规划；评价业务经营的成果。l 第三条线索是支持保障部门体系，这是业务部门的加油系统，如信息技术部门负责电子设备和技术保障与更新；研发部门研究银行业务的前景、行业发展状况与趋势、地区市场特征等问题；人力资源部门招聘、配置、考核和管理员工，解雇富余人员和不称职员工，为员工提供保障计划和实施方案。 图2.1： 商业银行的基本组织结构图三、商业银行的职责划分三、商业银行的职责划分（一）决策职责（一）决策职责1股东大会股东大会 股东大会是现代股份制商业银行的最高权力机构，商业银行股东通过参加股东大会、选举董事、提出建议，来对商业银行的有关经营管理的决策进行表

8、决，这也是股东权利的具体体现。2董事会董事会 董事会是由股东大会选举产生的常设机构，是商业银行经营管理的具体决策部门。（二）经营管理职责（二）经营管理职责1总经理（行长）总经理（行长）总经理（行长）是商业银行经营管理的首脑2业务部门和职能部门业务部门和职能部门l 业务部门是直接与商业银行的具体经营项目有关的部门，其职责是直接面对客户，经办各种商业银行业务；l 职能部门则主要负责商业银行内部事务的管理l 业务部门和职能部门是在总经理（行长）的领导下具体执行决策的部门，二者之间的协调配合是实现商业银行经营目标的有力保证。（三）监督职责（三）监督职责1监事会监事会 监事会是由股东大会选举产生的常设机

9、构，其具体职责是代表股东大会对商业银行整个经营管理活动加以检查、监督，并对董事会制定的经营方针、重大决策、有关规章制度及其执行情况进行检查，从而确保商业银行资金运行的安全性、盈利性和流动性。2总稽核总稽核 总稽核的职责是检查商业银行的日常业务账目，检查商业银行的会计、信贷及其他各种业务是否违反了政府有关规定，检查商业银行经营管理是否按照董事会的既定方针、规定和程序运作。四、商业银行组织结构管理的基本原则四、商业银行组织结构管理的基本原则1.管理幅度与管理层次相匹配2.合理分工与互相协调原则3.统一指挥原则4.权责一致原则5.效率原则第二节第二节 主要的商业银行组织结构模式主要的商业银行组织结构

10、模式一、单一制组织结构模式一、单一制组织结构模式 单一制也叫单元制，是不设任何分支机构的商业银行组织结构模式。推行单一制模式的理由主要在于：可以限制商业银行之间的相互吞并，不易形成金融垄断；商业银行的地方性强，有利于协调银行与地方政府之间的关系；商业银行具有较大的独立性和自主性，业务经营上比较灵活；管理层次较少，从而决策层的意图传导较快。 但是，由于只是单一制模式下：l 商业银行在整体实力的扩展上会受到较大限制，导致商业银行在经济发展和金融业的竞争中常会处于不利的地位。l 在经济全球化和金融国际化的背景下，这种模式日益显现出不利于经济外向型发展的趋势，甚至人为地造成资本的迂回流动。l 在信息技

11、术飞速发展的时代，尤其不利于现代信息技术的开发、普及和推广应用，商业银行的业务发展和金融创新受到较大的限制。二、总分行制组织结构模式二、总分行制组织结构模式 总分行制模式是指法律允许商业银行除设立总行外，还可在不同地区以及同一地区普遍设立分支行并形成庞大的分支网络。 总分行制组织结构模式的优点在于：便于吸收各种社会闲置资金，有利于扩大经营规模；便于利用现代化的信息技术和设备，提供优质的金融产品和服务；更容易实现规模经济效益；总分行制模式商业银行的应变能力和承担风险较强，各分支机构之间可以通过内部资金调剂来分散和化解风险；实行总分行制模式的国家中商业银行的家数较少，简化了政府对金融领域的控制；总

12、分行制模式总行负责决策，分行负责执行，业务经营战略受地方政府干预较小。但是不可否认的是，总分行制模式：l 容易加剧银行业的兼并重组，从而导致金融垄断的加速。l 此外商业银行内部的管理层次较为繁杂，政府的宏观调控的意图在传导中容易出现时滞，从而影响经济政策的实施效果。三、集团控股制组织结构模式三、集团控股制组织结构模式 集团控股制是指由一家控股公司持有一家或多家商业银行的股份的组织结构模式，各商业银行的实际业务与经营决策权统属控股公司掌握。集团控股制模式的最初产生是为了解决商业银行业务发展中的实际问题，即规避跨地区设立分支机构的法律障碍。总的来看，集团控股制模式的优点在于：集团控股制模式为商业银

13、行在经营管理方面提供了相当大的灵活性，它们甚至可以兼并资产多样化的非银行企业，实现全方位地扩展盈利的目标；商业银行在经济和税收条件较好情况下，可以有选择地设立分支机构，从而弥补了单一制模式的不足；集团控股公司能有更多的机会进入金融市场、扩大债务和资本总量，从而增强自身实力，提高抵御风险的能力和确保竞争中的优势地位。 但是相对于其他组织结构模式而言，集团控股制模式更容易导致银行业的集中并加速金融垄断的形成，从而不利于商业银行之间开展竞争，在一定程度上影响了商业银行的活力。四、连锁制组织结构模式四、连锁制组织结构模式 连锁制是指由某一个集团或企业购买若干家具有独立法人资格的商业银行的多数股票，从而

14、控制这些商业银行，从而将这些商业银行的经营决策权进行集中控制。 连锁制模式与集团控股制模式的作用相同，其中主要的差别在于连锁制模式中没有集团公司的形式存在，即不必成立控股公司。 连锁制模式的优势与集团控股制基本一致，但缺点在于连锁制模式下的商业银行在业务经营中容易受到个人或集团的控制，在资本扩张、业务发展等方面的独立性和自主性较差 第三节第三节 商业银行组织结构模式变革商业银行组织结构模式变革一 以行政区划为依据的总分行制二 以市场为导向的分级经营结构调整三 以客户为中心的内设部门结构调整一、以行政区划为依据的总分行制一、以行政区划为依据的总分行制 我国商业银行目前的组织结构模式是以行政区划为

15、依据的总分行制，并且在各级分支机构配套相应的行政级别。 总分行制使得中国的商业银行机构体系庞大，管理链条过长，加大商业银行的营运成本。而且还带给人们一种惯性思维，只要存在行政区域，就必须设置商业银行分支机构，而不用考虑当地经济发展的实际需要以及商业银行的实际业务发展需要。 20世纪90年代初我国开始引进了西方商业银行的总分行制组织结构模式，强调一级法人统一管理，实行授权经营，结果在相关配套条件未得到有效改善的情况下，变革成效并不明显。二、以市场为导向的分级经营结构调整二、以市场为导向的分级经营结构调整 针对全球网络经济发展的新要求和全球经济、金融一体化的新潮流，我国商业银行组织结构模式正在进行

16、着以市场为导向的变革。 鉴于我国的幅员辽阔和管理跨度的巨大，在组织结构模式上尝试推行中心分行制。选择具有较强经济辐射功能的中心城市作为管理行，管理行下按业务发展需要设营业性分行，各分行的业务各有侧重。 在以市场为导向的分级经营组织模式中，分支机构是独立自主的利润中心，按专业或按地区来设立。中心分行一方面协助总行监督分支机构的业务活动并进行绩效评估，另一方面在区域内进行整体资源分配。这使得总行可以从事务性管理中摆脱出来，专注于整个商业银行的长期性经营决策。商业银行以市场为导向的分级经营结构调整，逐渐打破了按行政区划设分支机构的传统模式，正在向按经济区域设立分支机构的方向转变：l 关键就是取消商业银行分支机构的行政级别，让现代企业制度在银行业得到全面的贯彻和实施；l 此外在以市场为导向的变革中，还要遵循成本效益原则，对无效益或低效益的分支机构网点应坚决撤并。l 同时加大现代电子信息技术的投入，大力发展电子银行业务，通过运用高科技手段发展虚拟银行分支网点，既满足客户的金融服务要求，又节约成本，实现人员、设备、效益的优化组合。三、以客户为中心的内设部门结构调整三、以客户为中心的内设部门结构调整