麦肯锡的工作方法论总结.docx

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1、HmMddnseyWVTheMckinseyWay麦肯锡专业工作方法论总结f价值观麦肯锡三大基石追问为什么客户放第一做人要诚信TlwMddnseyWVI专业主义追根究底、亲临现场、不自大吹嘘 上班海宝一有时所工作不询如一工作分配不合理一;攵做岗位分析一缺乏专业人士一者板不视 我用8的鼻正舱级排序：咨户一公司-你到现场去慝同身受，而不仅仅是道听途说 对客户.对组员.对由己 MyR不知谪集伪t的玳认WVII事实依据提出有力的证据，不凭直觉妄下判断弥补直觉猜测的不足补强问题分析可信度工作时间长了之后，我们往往会通过蜕蚯和直觉来判断，直觉在有的时候的的能帮我11*决问题，但猜测的成分居多,因此为了弥补

2、Ji觉的不足，需要收集足够多的事实资料进行分析.也许你的年纪很轻，也许你的经舱不足,但在分析I礴的时候，如果你能移出有力的事实资料作为佐证，并以此来印证你的观点，那么这将有助于提升你在问飕分析上的可信度.4口事实依据麦肯锡问题解决三大步骤问翅解决以率实为基础严il的结构假设导向收集足够的事实，并进用MECElS（理，确认解先设想出解决方法，将行分析，以事实作为解决I礴的各项议题相产问题引导至正孀的方向,决问题的起点和基石.独立.没有遗漏,再洽证假设是否成立以事实为起点，再用MECE原则将各项议题分类，霰后找出解决之道.m高层观点站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正9个问tt松或你的客观

3、SS数WW面对问题寻求解决方法时,你是否能实事求是，而非根据猜测？针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期笠吗7一你能够采取自己并不事欢，但却有事实根据的行动吗？龙去找到问嵬就结它会延迟函到标入词版后再采取行动吗？你导否第凭灵协或出觉傲决理不是等到书充分事实免料后再他决定当下同出一HCTrZAlSl,制蹄不的方案，你会捱我却MlM人，WBSaKWBtiiFRHgAffl8S?在处理人事问Bl时，你是否桅不推我个人成见？一的，你是否在尚未了结对方时，就贸然下结论？思维篇02思维篇k思维篇麦肯锡镇宅之宝一思维方式I零基准思考11逻辑思考四大思维方式m议题思考IV假设思考TlwMddnseyW

4、VI零基准思考以零基准来思考事物，拆掉所有的框架解决常规问题注：必须同时思考对客户的价值思维篇11逻辑思考一金字塔原理层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系wMECEMECEMEcEciHsHe3)IMECE10nMddnseyWV思维篇11逻辑思考一并列型与解说型架构并列型问:结论IlMraM：上一层是下一层的极结，下一181.是上一反的说的J结论What?SoWhat?whSo?证据AI证据B三gc事实判断基准I判断结果MECEMECE一横向原则同一层必须无XKB,符合MECE横向原则%.基准8SJlI之间存在.因JR关系思维篇m议题思考一寻找本质问题的过程值得找出答案、能提出解答，

5、才是真正有意义的问题 遇到问题别急着找答案，先判断问Sg本身找出真正问即先建立假说 例：执行力有问题一执行力不足是一种症状而不是症结一寻找症结 用假说将简单的提问转化为有意义的议题 例：如何提高执行力一执行力不足是否是因为大家目标不明确？12思维篇m议题思考一好议题的三要素属于本质性的问题+具有深入的假说+找到答案的概率高现阶段，以自己的能力、技术和资源等能够找出答案是个大概率事件.一旦找出答案，就会对其具有颠覆常识的洞察，后讨论的方向性具有重大或以新的结构来解释面的影喻力.恰的问题.=找出答案的必要K找出行松覆性iv假设思考根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答思维篇配靖系统生

6、产过程原料供应广告策略包装加工产品品质促精策略销售技巧销售组织沟通篇03沟通篇16TlwMddnseyWV沟通前必须确认两大重点确认要解决的问题到底是什么不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是你想为对方解决什么问题.确认希望得到对方的什么反应沟通是双向的，其锻终目的是希望对方有所反应：理解、感想、建议、判断还是采取行动.金字塔结构结论先行，再陈述因果明确的观点XX公司培训文化建设得非常棒18SCQe故事框架构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案CQAAnswerSituation,ComplicationQuestion情境冲突疑问你是乙方，和甲方谈商务条款，你开价15%的佣

7、金比例，但对方只能接S10%.其实，只要对方一次性付款，10%的比例你也可以接受.百白法SCQA故事法甲：15%太高了，我们最多只帼接受10%.甲：15%太高，我们最多只嘏接受10%.乙：这样吧，如果10%,另践濒一次性付款乙：is%Jl的不算高，这是行业中IrF水平了.甲：高于o%我W）ift,mo三,那我问你渔3含-M味，通常金接&何旬方途么S目的IQ回.也用皿本K用不去访阿对方没问朝，好啊！-WfiWXtt.索电SI快,xxwFwentiSRH*Mt对的一体Wa两耒回曲.WttWWft三H,BW!;04管理篇MddnseyWV要拥有我就是决策者的责任心一个领导成为其他成员的恢助者麦肯锡全

8、员具备领导意识设立远大目标目标明确而有效，维持团队高昂士气无效目标的4个特征不符合逻辑结果和原因没有直接关系，不连贯且缺乏逻辑偏离现实无法从证据及经蛉导出结论，只是自己的过度要求缺乏实际利益反而成为达成目标的阻碍，对结果或个人都没褥益处没有弹性自以为是，只是固执地坚持自己的想法McldnseyW”量化你的目标从问题或机会点出发，设定可以量化的目标，让计划有效落实列出问题点找出机会点蛙高30%2.为确保竞争力，制造成本必须削减15%3.为了琳保优势，生产周期必须密520%产能过剩.年损失300万美元（比去年增加20%）扪除人员成本，每年浪费约75万美元1.情售重提高30%2、市场占有率提高10%

9、;激发成员动力让所有人动起来，激发动力最关键TlwMddnseyWV导师制加速团队融合勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博采众人的智慧I敞开心胸不用贾纳不用把事情想得太豆杂,敞开心胸就好了，TS人对于没有企图、光明正大的请求,通常都会大方接受.I创造富兰克林效应当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮你更多,这个就是心理学上的富兰克林效应：用过你的人会更愿意再帮你一次！I不要变成抱怨大会很多人和信赖的导师见面时，会忍不住大吐苦水，这反而会降低别人自己的评价，不如准备几个具体的主题，把思考遇到的困难提出来谪教.附录：任正非的管理名句”惶恐才能生存，偏执才能成功。“要想升官，

10、先到篮军去，不把红军,打败就不要生司令。”人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”世界上一切资源都可能会枯竭，只有一种资源永远充足，那就是人的欲望。”企业不能穿红舞鞋，我现在想的不是企业如何去实现利涧最大化的事，而是考虑企业怎么活下去,如何提高企业的核心竞争力深避难,低作堰”客户绝不行为你的光鲜以及高额的福利算付出分钱的。”组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心：张扬雄心、遇制野心是管理者每时每刻都要面对的问题。”“我认为华为所有的哲学就是以客户为中心，就是为客户创造价值这个世界上唯一不变的就是变化.”1与新老朋友相交时，都要诚实可靠,避免

11、说大话。要说到做到，不放空炮，做不到宁可不说面子是无能者维护白己的盾牌.优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。”“最好的防御是进攻，要敢于打破自己的优势，形成新的优势。不舍得拿Hl地盘来的人不是战略家。”我们为理想而奋斗，不为金钱而奋斗。”做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它。”干部一定要有天降大任于斯人的胸怀、气质。“一个人离开家乡，必须要有更裔的目标和更大的梦想。”生意人唯利是图、有钱就映：商人有所为、有所不为：而企业家必须承担社会责任。你想要一个新东西吞掉一个老系统，你就要奋力呐喊，开放、妥协与灰

12、度“是我们的生命之树。”学习是自E的事，自我学习最重要。组织要兼具进攻性和管理性，强调“狼狈”合作。工作单位改变一从职能部门转变为流程团队。工作改变从荷单任务转变为多层面工作。企业之间的竞争，说到底是管理竞争。企业管理的三大支柱：客户、流程、绩效。你想要一个新东西存掉一个老系统，你就要奋力呐喊。自我批评是个人成长的重要途径，也是企业持续发展的一大法宝。让员工与企业利益共享，这不是嘴上说说纸上写写的空头支票，而是实实在在的人民币。制度不可能完善到无懈可击，流程只有与认真遵守的人相配合，才会取得较大的价值和贡献。个管理各是否优秀、他的工作是否卓有成效,取决于他能否桀中人才优势，发挥出桀体力量。不舍得京Hl地盘来的人不是战略家，你们要去看看南征北战这部电影.不要在乎一城一池的得失,我们要的是整个世界.我们要聚焦投资,提升核心竞争力，只有不断地创新，才能持续提商企业的核心竞争力。面子是无能者的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它。干部一定要有天降大任于斯人的胸怀、气质。一个人离开家庭，进入公司，必