698《企业年度培训计划制定实务》(doc).docx

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1、一、组织分析组织分析中主要要了解的包括公司的使命与宗旨、公司发展战略、产品与服务定位、公司经营战略与年度目标等内容，可以实行分析公司资料、参与公司办公会议、访谈高正、参照行业标杆企业等方法进行调查。如苏州某公司定位丁作为台湾母公司的大陆生产基地，其重点在于能供应产能弹性、质量稳定的产品，所以关键事项在于生产运营与制程（质量:）管理两个方面，相应的培训重点在于两类人员的培育，类是生产车间基层班组长，一类是技术部门与生产部门技术骨干与初级工程师的培育。不同的组织发展战略模式对培训需求的影响可参考下去来理解:战略类型运营重点关健*项培训重点专一化故略增加本事域优势，供应满足客户的产品与JK务技术、客

2、户服务专业实力提升岗位技能培训人际沟通内部成长战略市场开拓新品开发企业流程变革合资创建新的工作任务革新企业文化问题分析与解决创新思维外部成长战略横向联合纵向联合整合富余人员重组团队触合外语技能推断员工的实力合并公司的方法程序紫缩投资战略节约；转产：剥离；债务清算:效率压力管理找寻工作技能的培Vll（表1：不同组织战略的培训重点注：表1资料来自于北京百年基业管理顾问仃限公司。二、囱位分析岗位分析主要运用于对关键微位的专业技能内容的培训需求分析，现在流行的胜任素养模里在培训中的应用也主要体现在对该岗位培训需求的确定上。由于胜任素养模型的建模、测评等过程特别系统和烦琐，很多公司还无法做到借助胜任素养

3、模型来确定岗位的培训需求，笔者在这里提到的岗位分析，也不涉及闵位胜任模型，主要指通过岗位的任职要求和关键学问技能来分析培训需求,其前提是该岗位的任职要求和关键学问技能是科学并通过验证的。借助该岗位的任职要求和关键技能来分析培训需求主耍有以下:个步骤：第一步、参考该岗位职位说明书、任职要求、访谈岗位任职者和其上司等方式获得岗位信息，确定本岗位的主要职能领域：其次步、依据岗位主要职能分解出详细的学问要素和技能要素，并按5分制对其或要性进行评分：第三步、汇总形成学问要素表和技能要素表，并形成针对性的课程设置书目和重要性指数。表2以某公司车间班长岗位示例：岗位名称车间班长任职人主要职能学问要素技能要素

4、课程设置书目重要性指数生产现场管理生产作业指导书和现场纪律设备维护与异样处理物料流转、储#与运用流程和标准现场作业方法管理5S与目视管理下达指令的技巧人际沟通技巧解决问题的技巧统计与分析技能现场管理实务5S管理问题分析与解决544产品质如管理产品生产工艺与岗位作业指导书物料检验标准产品检验标准车间消防平安学问人际沟通技巧早会推行技巧绘制品质曲线的技巧品管七大手法统计制程管制早会与晚会423下属培育车间现场管理规范产品生产工艺岗位SOP其他车间状况沟通技巧OJT教化技巧班组长角色认知如何教化部属沟通与协调345（表2：岗位分析得出培训需求）另外，现在很多外部培训机构都起先有意识的针时专业职能领域

5、开设系统课程，如销售类、财务类、领导力类等，其公开的宣扬资料有一些明确了这些业务领域的实力模型，依据实力模型设置不同级别的课程内容，可以作为我们设置岗位课程的参考Q入人员分析人员分析主要包括人员绩效分析和人员发展分析两个方面.绩效分析就是依据员工工作绩效表现，依据绩效标准定义其绩效问题，并分析出主要缘由，确定通过培训可以改善的实力和行为，并确定详细的培训内容和课程设置。绩效分析的关键点在于绩效的标准必需清晰，且对绩效现状的评估是真实有效的。在评估绩效现状的时候，留意区分管理问题与培训问题.培训不是万能的，有些不是培训能解决的问题就不能用培训来解决。如员工常常迟到，工作中有不满心情，对工作厌烦并

6、不断出现失误，这就很可能是管理问题，并不是通过劳动纪律培训就可以解决的。人员发展分析是依据员工发展模式制定阶梯式的系统课程,从低到高逐级进行针对性的培训，经过低一级课程培训合格后才有资格进入上一级课程的学习，图2为某公司针对性的人员发展课程设置，这类培训更多的通用性的管理培训课程，比如西门子管理学院的S系列培训课程、用友四级领导力培训体系等，都属丁人员发展类课程.人才发展毫!W人士U个食ttMiK三tnHl承技找人W电的Ilg侵正宾Ml中学I390U9HCD*任主*理坡公FlW新上生理1X三W15ttJ5北必考一长坡巧郭人力胃皿，险人力辑富方4I5MAns三R三我*的成传鼻Wt秋文扎仪（图2：

7、人员发展针对性的课程设置）步骤二：遭选需求在完成培训需求调修后，我们须要聘培训需求数据和资料进行汇总，这时我们会发觉培训需求总是很多，有组织需求和个人需求，长期需求和短期需求，通用需求和个别需求，那么，怎样从这些错综困难的需求信息遴选出最有价值的培训需求呢？首先，我们来了解下殷企业培训课程体系的构成.图3所示的“汉堡”课程体系是比较具有代表性的课程体系构架模式。高层经理人领导力课程中层经理管理提升课程管理才能法律法规类采购物流类行政管理类运营管理类财务审计类人力资源类技术研发类市场营销类生产运作类基层经理管理开发课程一般员工基础管理课程新员工入职培训同位技能.基础技能（图3：汉堡课程体系）为了

8、便T培训课程的实施，年度培训课程支配一般分为两个部分执行，一类是公司级的年度培训课程支配，由人力资源部负贲管控和实施，主要包括她础技能、管理才能和其他专项培训课程等内容：另类是部门级的年度培训课程支配,主要是专业技能的培训.由各部门主导达成，人力资源部帮助部门按支配实施各项内外部培训课程.这样将不同类别的课程分解到相应的负竞单位，有利于培训课程支配的达成率和培训效果。但是，年度培训课程支配并不是要肯定覆盖公司培训课程体系每一模块的内容，而是要依据需求来确定重点，如某企业明年度的主要目标是降低成本,提高净资产收益率.那么生产运作类和财务审计类的培训内容就成为求点课程,须要纳入公司级培训课程支配.

9、而不仅只由生产部和财务部自行组织学习。汇总均训布求课程需求评估接I；来我们来谈谈如何遴选培训需求的问题。遴选培训需求主要分为汇总培训需求、课程需求评估、编写课程表等三个步骤，如下图4所示.高层意见评估指标，米要性和第迫性四个层级：必修课双修课、进修课、选修课形成九官格图.警一项课程均处在对应的方恪中，首先保证must和sh。UId的UR程于年度培训计划研讨会上研讨（图4：如何遴选培训需求）1、汇总培训需求依据访谈高层和中乂得到的信息、分析公司年度经营目标等得出的培训需求结论，结合培训需求问卷中选取比例而、出现频率多的课程，汇总形成初步的课程表。2、课程需求评估课程需求评估可以与调查问卷同步操作

10、，只须在调杳问卷课程选项列表后来加上评分栏即可，另外，也可在全部需求调研完成汇总为初步课程表后进行评估。课程需求评估主要是指把课程表的内容逐项从重要性和猿迫性两个纬度依据1-10分进行评估,重要性是指本课程对于公司职能发展和公司H标实现具有成大的价值,紧迫性是指本课程现阶段对于公司来说比较重要，起若解决现仃问题的作用。评估表可参考下例：评估项目12345678910重要性紫迫性（表3：课程需求评估表）注：评分标准为13分为低，4-7分为中等，810为高依据课程垂要性和紧迫性的高、中、低三个不同层级的区分，我们将课程分为四个级别：必修课、双修课、进修课和选修课，最终形成课程优先级别九宫格图，如图

11、4所示：（IU5：课程优先级别九宫.格）全部的培训需求课程经过评估之后，都可以依据分值典入上述九富格图中的某一模块中，培训支配首先应纳入必修课和双修课的课程。另外,为了避开员工在评估时总按高标准打分，可规定每类课程评估高分的课程数量不得超过3个。3、编写课程表依据课程需求评估的结果，依据课程优先级别九官图首先考虑将必修课和双修课归入课程表，并于年度培训支配研讨会上进行研讨，结合培训预骈状况予以调整。步三：落实课程课程内容确定后，我们必需逐步明确课程的其他内容，为课程的实现做好打算工作。课程的落实般仃以下儿个问题须要明确:1、培训主题与大纲：培训需求调杳的结果五花八门，往往是同样的培训内容却有很

12、多种表达方式，这时须要我们照理出详细的培训主题和大纲，明确此项培训课程的主要内容：2、受训时驭：这个课程须要哪些人力来参与？总共有多少人参与？是强制要求参与，还是可自愿报名？是否可以对全部员工公开报名？3、培训缘由和目的：为什么要开设这个课程？期望通过实施这个课程达到什么目的？学员们参与后会得到哪些收获？4、培训时数：本课程培训时数为几学时？5、预料开课时间：本课程预料在哪个月份实施？全年开儿次课？6、讲师或负贪部门：讲师姓名，是内部讲师还是外部讲师？假如是外部讲师，须要明确培训机构名称和联系方式。建议在日常工作中留意积累外部培训供应商资料，建立供应商资料库，获得其年度培训课程支配，甚至可以考

13、虑与其他公司进行联合选购课程。7、培训场地如何支配？是否须要租用外部培训场地？8、哪些课程是须要自行开发的？是否仃初步的课程开发支配？通过明确以上信息，将课程内容各项要素详细化，形成年度培训课程支配表（如F表），使培训课程在列入年度支配时就具有可操作性和现实性。培WlS期I渡P忠臧侬目的.魏三娜项目馥（项目管的知识睇）。总B以上（含）fij3tP现方息翻治连横式加功能定位,总急工作将越来越刍的呆段项目工隹小蛆的班式，这对部人员的项目詈理知掰出了舶援外,4月。豺“就耐公司）。XXXC员工职业化整体解决方案（Rm汉19务礼仪髓沟遇、工作淞阿间甘琅瞅建设、献会议等6门谡程）。总儆所有人50*j2相师

14、希来调果若,.髀员工也当遇意识到勰层面稚柳业傩虢求.从说,魄根作族BiW高岫定位新屋各项兮业业务活即媳具备高度解业化水平才能高效率地发轨S傩,体解团性公船S三苞XAd4-11月J51S/内能斛XXX，.2.3.”.3.”.”.d（表4：年度培训课程支配表）步爆四：制定覆算培训预算一般包括讲师费、教材费、差旅钳、场地费、器材费、茶水点心费、餐费等类目，某些公司也将培训人员和参训人员薪资等纳入培训费用范围，但此种方法不易测算，一般我们所指的培训费用指前面的一般性支出费用。培训预算的编制主要有三种方法：1、传统预算法详细做法是依据上年度的培训费用，加上肯定比例的变动。如这种方法简洁，核算成本低，但是此种预算方法的逻辑假设是上年度的全部培训支出均是必要的，而且在下一年度都有持续的必耍，再加上其他少量培训项目,从而构成本年度培训预暂.这种预犯方法的缺点在于不是真正的以培训需求为动身点来思索培训投入，由于难以拿出充分的理由和依据来说明费用的必要性,所以很简洁被审批并砍掉费用。2、比例提取法很多地方对国仃企业职工教化经费有硬性的规定,如不得少于营业额的0.5%。很多公司也参考这种做法,依据肯定基数干脆提取肯定比例的经费作为培训费用额度，常见的方法有：按公