管理中的7大浪费比生产7大浪费更严重！.docx

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1、浪费1管理工作等”在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检直下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担.很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费.等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督.不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推.等待对方的回算:我已与对方联系过，什么时候得到回且我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责,我只能等.追究责任也不怕，我某月某日把

2、这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回豆我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作.等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场者想，严重地影响了生产现场问题的及时解决.这些“等待”在工作中是大存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任.对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用丫理论激励员工去消除等待的浪费,就需要用X理论去加强管理,例如对于较至要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核.实际上，X和丫理论都不能从根本上解决问题，X

3、+Y相辅相成也许更好一些.2浪费2管理工作无序没有规矩，不成方圆，这句古语说明了秩序的重要性,缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的.但如果有令不行、有堂不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事.职责不清造成的无序：由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪朝.某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会账响到公司利益时，进行了补位.这时就出现了一种怪现彖：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了.这也是一种无序.业务88力低下造成的无序：素质低下、畿力不能满足

4、工作需要，都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员,因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推矮，人为增加了从“无序恢复到有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把豆杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作.有受不希造成的无序：通心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律,不以身作则,不按制度迸行管理考核，造成无葭无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的馆体工作效率和质贸。这种人为造成的无序危害更大.业务流程的无序：直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流

5、程严至割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施.通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反豆协调，加大管理成本.我善查阅过几家公司的各项管理规定，发现一个比较有趣的现象:公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语燧不详，实施时就会造成无序.这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱.管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合

6、资源,发挥出最大的效率.这是中高层管理者应该注意和歪点考虑的问题之一.浪费3协调不力企业丧失嶷聚力所消协调,就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够萩利实现.有了良好的协调，就会出现1+12的协同效应.因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费：工作进程的tt不力：由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作应由邪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交澹意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来

7、的小问题也被拖成了大问题.上级指示的重御根喟不力：对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达,即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻,形成工作盲区.侑息传递的防调不力：信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作.信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及阵存的增加.更有区者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则影响更大.业务流程的防鞫不力：绝大多数的管理活动,不是

8、一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成.但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂,会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果.协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下.4浪费4生产经营要索闲芭我们把管理工作中的库存浪费称之为闲售”。机构重暨，职能重后形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费.固定资产的闲:过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，容易导致固

9、定资产的闲置，厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费，使公司的成本升高，利润降低，竞争力下降.这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他们要把组织做大，创造政绩,因此即使有可行性分析，也充斥着乐观的估计，甚至领导者有意识地夸大预期效果.职能的闲置或重肽：公司在进行组织设计时为某些部门设爸了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲笆，而且对公司的相关工作产生了影响.两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉三s,好像谁都可以负责，其实是谁都不负责.错时互相推逶，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相窣制，膨响组织效率.工作程序以杂化形成的重餐:在某些情况下，对于一些不歪要的任

10、务，上级其实只承担签字的职能,但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费.为什么会出现这种浪罚？上级如果担心失去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力.这是每一个层级的管理者都可能犯的错误.唯有敢于授权，才能简化流程.提高效率.人贵的闱:人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作.由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制造出额外的工作，例如总务部增加一个文员，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交XX计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了

11、一连串的连锁浪费.而该文员有工作可做了，而且达到了细化管理的效果.信息的闲置:第者再曾经服务过的一家企业发现，公司内外充斥有大量的信息和原始数据，本应当从中汲取有用的信息,但管理层未经过汇总、分析等处理，进行放大输出；所以有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确.不及时的浪费，并进行根除.扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费.但是,更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维，自然会

12、采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费.5浪费5应付顾名思义,应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真,敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式,这种浪费在工作中是经常见到的.应付基础工作：在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不更视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，稽核前突击表面工作，以应付检查,实际效果可想而知。为什么国内的IS09000质是体系资格证书的含金量越来越低？因为许多企业都可以把来人摆平,即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过.应付一下也能过，那么认真干什么.应付检查：公司布W的工

13、作，没有按计划要求去完成，只做一些表面文章,去应付公司的检查,人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的.如果检查工作的人员也应付，或者指于情面不予指出，就会形成空对空.应付导致前松后紧：在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费.应付造成虎头蛇尾：在工作中没有计划与自查,做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了县至不做了.工作缺乏主动,让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要锹得更好。这些都对工作产生极大的危害。应付的浪费主要是由责任心不强和素质

14、低下等造成的，它实际上是工作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。对这种司空见惯的浪芨现象，决不能麻木不仁，听之任之，而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制，以减少浪费.浪费6低效”反复发生低效的含义包括：工作的低效率或者无效率：相对于管理工作的高效率而言,低效率造成的隐性浪物是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反基拖期.错误的工作是一种负效率：没有一次把事情做好就是最大的浪费,应该正确完成的工作被做错，会出现返工.至做、纠正等浪费，县至影响到整体.如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大.更可怕的是，这

15、种错误在某种程度上是被允许的，会祓以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反豆发生，造成类似的浪费.我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误.低效率是由什么原因造成的呢？管理者的低素质：学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求.在每个组织中，人员的素质肯定参差不齐,抱怨是没有用的,更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者,而没有绝对低素质的员工.高素质的管理者能够通过培训指导，用人所长,人尽其才,有效地带领员工完成任务。一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群瓶子是完全不一样的.因此，应该从中高层管理者身上寻找原因，而不能把责任简单地推透给下级.方法不

16、当：人员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，工作唯以按期完成；源序安排有问题，会造成主次不分，至点工作无人做固步自封的僵化思想：过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些成功人沾沾自喜，沉湎于过去的辉谆之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石,只有不断学习新知识，接受新思想，才有可能解决新问题.7浪费7管理无“理可依管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本.管理必须依理行事，来控制成本,减少浪费，否则就会受到惩罚.理在企业管理中具体指目标、指标、预算、计划，但是,如果理本身存在问题，则危害更大.目标指标不合理