工程项目目标考核管理办法.docx

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1、工程项目目标考核管理办法第一章总则第一条为规矩分公司项目管理，提高项目管理水平，最大限度的调动一线职工的积极性，经过节耗增效，提高广大职工工资收入，特制定本办法。第二条项目考核是公司内部目标责任考核，采用项目目标考核责任书的形式。第三条项目考核承包的原则：目标控制、基数合理、风险抵押、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。第四条项目考核实行全面责任考核，实施指标控制，具体指标及奖罚办法应在项目考核责任书中明确。第五条本办法适用于分公司承接的施工项目。第二章项目管理职责第六条公司与项目的关系1、项目经理部是公司派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与公司之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。2、项目经

2、理是公司在工程项目上的委托代理人，受公司经理委托，履行公司与业主及总包签署的合约，关于项目施工的全进程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。第七条公司的职责1、审核（批）项目编制的项目施工组织设计及方案。2、选聘与工程项目相适应的项目经理，导致组建精干、高效的项目管理班子。3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目考核基数，并且组织签署项目考核责任书。4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。5、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境。6、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。7、关于项目施工进程中的质量、安全、进度

3、、成本等进行指导与监督。8、即时组织关于项目进行审核，并且根据审核结论和项目考核责任书进行兑现。9、负责项目的回访。第八条公司的权限在项目管理上，公司是管理中心，项目部是执行中心，以下几个方面的权限由公司实施集中控制。1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理（或其委托人）签署，并且由公司统一管理。2、公司的一切财产囊括固定资产、流动资产（如周转材料及家具、用具、低值易耗品、工具、用具等）及其他财产（如临建等）一切权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由公司按相关规则和程序决定。3、行使关于项目管理人员的管理权，主要囊括项目管理人员职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。4、关于施工项

4、目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。5、关于施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。6、关于施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用，项目经理部不得自购，不得滞留。7、依照项目劳务需求计划，与项目部一起共通组织劳务招标并且选择劳务分包单位。8、关于项目各项业务进行监督、检查、指导。第九条项目经理应依照项目考核责任书的要求履行职责，其职责囊括：1、代表公司实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司管理制度，维持公司的合法权益。2、履行“项目考核责任书”规则的任务及指标。3、组织编制项目施工组织设计及方案。4、关于进入现场的生产要

5、素进行优化配置和动态管理。5、建立质量管理体系和安全管理体系并且组织实施。6、在授权范围内负责与公司各管理部门、劳务作业层、协作单位、发包人、和现场监理工程等的协调，解决项目中出现的问题。7、按“项目考核责任书”处理项目经理部与国家、公司、劳务队伍以及项目职工之间的利益分配。8、接受并且协助公司进行项目检查、评判和考核。第十条项目经理的权限项目经理必需依照公司授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：1、以委托代理人的身份与建设单位或总包及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不囊括具有重要法律责任和经济责任的文件）。2、参与项目管理班子的组建，提

6、议项目一般管理人员名单，并且经公司审核决定后予以聘用。3、在公司授权范围内，项目经理关于项目人员月度工资有建议权；负责关于项目成员进行考评，根据考评结果，关于有功人员,经公司批准后进行嘉奖；关于考评不合格者，有权进行经济处罚,必要时可将其退回公司。4、协助公司选择劳务作业队伍。根据劳务合同，关于不契合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规则进行经济处罚，并且与公司有关部门协商后，有权辞退出场。5、可受公司委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；关于公司采购的主要材料和大宗材料具有监督权；远离公司150Km以上或情况特殊的项目经公司同意由公司委托进行各种材料的采购。一切材料采购、验收

7、入库、核销成本按公司设备物资材料管理制度执行。6、关于进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。关于调配使用的材料、设备、周转料具等严格依照公司的设备物资材料管理制度执行。7、关于项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制报公司审批，8、根据工程进度总目标和阶段性要求，有权关于工程进度进行检查和调整。9、依照项目经理的资历、素质和水平，由公司根据需要授予的其它权力。第三章项目承包责任指标第十一条项目考核责任书是明确项目与公司责、权、利关系，规则项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。第十二条工程开工前，公司必需与项目签定考核责任书。因特殊原因致使责任书的内

8、容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。第十三条考核责任书由公司结算部牵头拟定，经公司经理和项目经理签字后奏效。第十四条项目开工前必需合理确定项目考核各项指标，并且在项目考核责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。第十五条项目考核责任指标主要囊括：成本、质量、安全、工期、文明施工、结算及收款等方面的内容。第十六条工程质量指标由公司工程技术部拟定，公司经理审批。1、基本要求：一切的工程必需确保工程一次交验合格率100%o若业主及总包关于工程质量有特殊要求，也应在考核责任书中明确。2、奖罚规则：工程质量指标按月和工程完工两部分进行控制。工程完工后，工程质量达不到合格等级或业主指定的质量评定等级

9、，兑现时扣除兑现奖的5-15%o同时应视质量事故影响严重程度以及关于项目结算、收款工作影响程度，公司信誉履约能力影响程度，严重者可扣发全部奖金。第十七条安全生产指标由公司工程技术部负责安全部门拟定，公司经理审批。1、基本要求：必需杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤频率，保持安全生产的正常秩序。2、奖罚规则：发生一起轻伤事故，扣除最终兑现奖金的10%；发生一起重伤事故，扣除最终兑现奖金的30%；发生死亡事故，除按局、院有关规则执行外还应全部扣除项目最终兑现奖；同时扣除项目风险抵押金。第十八条工期进度指标由公司工程技术部拟定，公司经理审批。1、基本要求：必需确保公司与业主及总包在工程承包合同中约定的

10、工期目标的实现，同时要根据项目实际情况，合理安排工期,提高公司信誉，保证正常的生产秩序。2、工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度工期指标达不到规则的要求，应扣减最终兑现奖金的5%o当工程整体形象进度达不到规则要求时，应相应扣减兑现奖15%,业主或总包的工期处罚直接进入项目成本，由此造成的利润损失进入项目成本；若工期提前，业主或总包给予的工期奖由项目部与公司5：5分成,此奖不囊括在项目基奖及成本降低奖之内。第十九条文明施工指标由公司工程技术部拟定，公司经理审批。1、基本要求：项目必需依照有关规则，积极创建优良施工现场。2、项目经理部达不到现场文明施工，应相应扣减兑现奖10%o第二十条成本降低

11、指标1、基本要求：项目考核基数确定后，项目经理部在努力完成质量、安全、文明施工等承包责任指标的同时，应搞好成本降低工作。2、项目成本降低达到项目成本考核基数的3%及以上。3、项目成本降低指标的奖罚：项目完工兑现时，a按项目成本考核基数降低额在3%以内的按降低额的10%兑现；b按项目超降低成本（即项目累计成本降低额超过3%的部分）区间兑现为:3%-5%的按超降低额的30%兑现，5%-8%的按超降低额的40%兑现，8%以上的按超降低额的50%兑现.。第二十一条结算及收款指标1、基本要求：项目经理是负责收取项目施工工程款项的直接责任者，项目部必需按公司与业主及总包签定承包合同中约定的时间和方式收取工

12、程款项，并且办理工程结算。2、奖罚规则：项目施工工程款、结算款未按合同要求即时收回并且且没有充分客观理由的，按期数每期扣减兑现奖的5%,同时占用公司资金的按银行同期利率计息计入项目成本考核基数中。第四章项目考核基数的测算第二十二条项目考核基数是指以工程施工图预算为基础，将与项目生产直接相关并且项目部责任范围内的各项成本和费用进行测算，并且考虑各种因素的影响而确定的一个项目成本的数额。工程量增减变化时，考核基数按比例计算调整。第二十三条考核基数确定的工程总价和上交比例1、实际总价：即按公司与业主或总包签定的工程承包合同中的总价和合同中明确的取费要求计算的预算造价。2、上交款实际上交款=实际总价-

13、考核基数3、上交比例实际上交比例=（1-考核基数/实际总价）X100%实际上交比例是项目进行成本核算、考核与兑现的依据。第二十四条项目考核基数测算准确与否是关系到项目考核能否实施的重要环节。项目考核基数必需科学、准确。严禁不作测算,随意确定上交比例的做法。第二十五条项目考核基数测算由公司结算、财务两部门牵头，工程技术部、经营部、设备物资部、办公室等相关部门及项目予以协助。考核基数应于项目考核责任书签定前确定。如因特殊原因，暂无法确定的，可根据类似工程测算资料暂定上交比例，待条件具备时重新测算调整。第二十六条项目考核基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则：1、考核基数测算以内部施工预算和项目施工

14、组织设计及方案为基础；2、考核基数不囊括投标风险和市场风险，但必需囊括管理风险和技术风险；3、考核的费用必需是预计项目直接发生的，且便于成本核算的费用；4、在公司与项目研究讨论的基础上，采用民主集中制的原则即时确定。第二十七条项目考核基数测算的依据经批准的施工图；施工图预算及工料分析；当地劳动力工资水平及物价水平；内部料具租赁价格；内部机械租赁价格；当地材料价格；设备、物资的运输成本；详细的施工组织设计、施工方案、劳动力、周转料具、机械等需用量计划。第二十八条关于于应在项目或公司进行核算的费用范围应严格进行区分。1、在项目进行核算的费用应是在项目前期准备、项目施工阶段、开挖验收进程中所发生的一

15、切生产费用，其范围主要囊括施工进程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的直接费（囊括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费）和项目经理部为组织和管理施工所发生的部分管理费（如项目管理人员的工资、奖金及招待费、试验费等），及项目所交纳的各种税费、规费等。2、项目职工所发生的探亲费、福利费应属公司核算。项目职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、安措经费计提、工会费、教育经费等已按规则计提，也应由公司进行核算。第二十九条项目考核基数测算方法1、直接法：即关于于能直接计算各项成本费用投入情况的费用项目，依照投入数量和单价直接计算的方法。如人工费、机械费、管理费等的测算。2、间接法：即关于于直接计算有困难的费用项目，可采用先计算预计成本降低额，再与预算收入进行比较确定预计投入成本费用的方法。如材料费的测算。3、包干法：关于于难以准确计算数额的费用项目，可采用包干的方法予以确定。如关于临建费等实行总量包干，关于其他不可预见费用及项目利润实行比例包干（一般为3%-4%）等。第三十条项目考核基数测算步骤1、人工费测算定额内用工：根据各分项工程定额用工数量及人工费市场单价诀别计算并且汇总定额内用工总价。非定额用工：如零星用工、安全生产及文明施工用工等，按定额用工一定比例计取。人工费计划支出二+2、材料费测算预算材料费总额：根据施工图预算计算