核心竞争力的培养和发展.docx

《核心竞争力的培养和发展.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《核心竞争力的培养和发展.docx（15页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、编号：时间：2021年X月X日Keyword:Chineseenterprisetraditionaleconomycore.potencies目录序言-5一、传统经济下企业战略的设计模式，其本身存在的缺陷及应采取的对策-6（一）传统经济下企业过于追求数量规模6（二）传统经济下企业偏好“大而全”或“小而全”6（三）缺点诊断及对策，中国企业面临挑战一中国企业急需核心轨接济经场市向其及制体（四）竞小激烈时代的战略选择竞争力-I、相关计划经济.要得不争竞致导略战势优争竞的明乏缺成造弱薄础基度制低能功血造领-7下4,企业处在技术引进阶段，没有形成具体竞争力的核心产品75、市场意识淡漠造成市场竞争力不占

2、优势-7编号:七、再创新的核心竞争力18（一）增强企业再研发能力（二）寻找培育核心竞争力的新生长点19（三）塑造优秀的企业文化和价值观19八、中国企业所处现状及怎样争创核心竞争力19（一）我国企业现在所处的现状19（二）促进我国大公司和企业集团培育和发展核心竞争力应从哪几个方面入手？2O九、参考文献2核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独特拥有的,为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势,获得稔定超额利润的内在能力资源。放眼世界500强，几乎无一不在技术诀交、创新能力、管理管控模式、市场网络、品牌形象、顾客I股务等方面具有独特专长。如精确的数据存贮和分析是菲利浦公司在光学

3、器材生产方面的核心竞争力；英特尔公司不断推出新的CPU的技术创新能力绝非其他公司可以比拟；麦当劳的质量、服务、清洁、价值的高度规范化能力：可口可乐公司对顾客认知的把握、营销和商标管理管控的经验以及高超的分销能力。可以说这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。本文素贴中国企业的实际情况，探讨了知识经济环境下企业培养核心竞争力的措施，对目前中国各行业企业都有较好的启示借鉴作用。现已进入个核心竞编号:争力时代，企业经营环境的红杂性和不稳定性达到前所未有的程度，激烈的竞争要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种困难的能力，要求企业必须具备其对手无法四敌的优打，要求

4、企业必须建立独特的竞争优玲，要求企业从根本上重新考虑自己的公司战略和竞争故略问题。在一个市场竞争弱化的条件卜.，一个企业也许还可以凭借机遇赢得暂时优势。但是，到了竞争白热化的关头，没有核心竞争力就像艘船没有了持续的动力，搁浅和沉没是迟早的事。市场经济推进到今天，中国企业面对的外部环境发生了很大的变化，尤其是加入仃0后，国内国际市场一体化程度加强，中国企业竞争的对手是具有成熟的市场经济经验的国外企业，客观上对中国企业的核心竞争力提出J更高的新的要求，中国企业在经历长达十几年的发展积据基础上，应总结成功与失败的经验教训，进一步尝试培育和催生企业核心竞争力。如果按照核心竞争力的几个指标来考察中国企业

5、，称得上拥有核心竞争力的企业可以说屈指可数。因为缺乏核心竞争力，在与国外强手较量时，便会显得力不从心。尤其是面对世界500强，面对即招加入WTo的市场背景，中国企业再不幡然猛醉，再不重塑核心竞争力，丢失的将不仅仅是大片市场。目前中国企业最迫切的是要以体制创新为突破口，建立符合市场经济要求的现代企业制度，大力培育企业的核心竞争力，通过核心的技术创新，建立起企业内在的可持续发展的能力。核心竞争力的培养和发展一、传统经济条件下企业战略的设计模式，其本身存在的缺陷及应采取的对策.-）传统经济条件下企业过于追求数量规模I在传统经济时代，企业故略思维的基本模式是以数量赶超和产值规模扩张为主.在这种思维模式

6、下，企业大多盲目贪“大”图快，从资产规模、人员数编号:量、产量销售气、产量产值等方面追求企业规模。传统经济过于追求数量规模实质上误解了规模经济的含义，把规模经济等同于经济规模.其后果是不利于于企业发展。企业的数量规模问题的核心是市场规则，企业的“大还是“小”是由市场决定的，规模经济包含个适度规模、有效规模，既不是越大越经济，也不是越小越经济。（二）传统经济条件下企业偏好“大而全”或“小而全，改革开放后的中国，是一个向市场经济转型的发展中国家，面临着制度转型和经济发展的双重任务。在打破原有的“全能主义”的管理管控模式的基础上，地方政府权利急剧膨张，市场经济体制和市场体系又不完善，进入了新一轮规模

7、范围更大的以地方保护为生存前提的重复建设。各地纷纷铺摊上相关项目，搞盲目低水平重复建设，牛产能力低水平过度重发、分散，大多数达不到规模经济要求，专业化分工，社会化协作水平低，继续搭“大而全”、“小而全”，不能形成合理的企业全体结构。而要治理重狂建设，主要依除行政手段，进行关、除、转、做起来难度很大，收效甚微。年年治理，年年重复建设，根本无法治（=）缺点诊断及对策：随着我国由短缺经济向剩余经济过渡的基本完成和企业存量资产的增加，追求速度效益的增量投资扩张方式已与经济形式愈来愈不适应。1996年以来，企业外部扩张、资产IR组已成为一个经济热点。有些企业集团进行大规模扩张,“快速催肥”，不加选择地进

8、行大规模兼并，兼并许多没有什么优势的企业，忽略了成员企业在业务活动、产品、技术、市场营销等方面的利益相关性，致使形成企业集团以后，企业之间无法形成优势互补，资源共享，其结果往往是消化不良，最终导致企业集团的名存实亡，有的甚至被所兼并的企业拖跨.严峻事实告诉我们：“大”决不等于“强”：产值决不等于利润。在国际竞争中，我国企业规模小、竞争力弱的劣势显得十分突出。总之，新经济下的核心竞笑力要求不是大而全，而是集中擅长于某一点或某几点，同时充分发挥这一点或几点的优势，所要求的更不是小而全，而是“专而宽”。对于传统的大型中国国有企业来讲，“减肥”也是发展战略。要剔除那些低效率的、闲置的、不赚钱的资产，通

9、过紧缩，把拳头收紧，才能形成竞争力。中国经济发展的主要任务是要在经济国际化、市场全球化、竞争动态化和技术发展日新月异的环境下，实现从数盘规模扩张向竞争力赶超的转变：在企业优强标准认定上，实现从侧重以规模大小为准向以核心竞争力为准的过渡.为此承担这一历史重任的中国企业应该致力丁使白己成为“世界级的企业”，必须善丁吸取世界经济变革的新因来，实现经营故略的重心转移，大力培育企业的核心竞争力0而领导这些企业的经营者，必须在世界之交的重要时刻及时地实现战略思维方式的更新.（四）竞争激烈时代的战略选择，中国企业面临挑战一中国企业急需核心竞争力.编号:天的家电市场已是国产家电的天下，这说明技术重要，市场更重

10、要。二、解读核心竞争力-）核心竞争力概念界定；1、核心竞争力的定义：普拉哈福与哈摩尔在进一步描述核心竞争力时提出了一个#常形象的“树型”理论，他们将企业比做一棵大树,企业的最终产品是果实，理终服务是叶子，树枝是结合产品与服务的战略业务服位，树干和主枝是核心产品，而为整棵树提供养分，维系生命，稳固树身的就是核心竞争力。i棵大树给人的印象多是强壮的躯干，繁茂的枝叶，但它真正的牛命力来自其发达的根系。核心能力对企业的作用也是如此，正是核心能力支掾着企业的核心产品、各种业务和大量的最终产品。企业长期竞争力来源于它的核心能力，公司创造价值的基础是企业的核心能力，并在各种不同业务之间利用这些核心能力。专家

11、们认为，公司不仅仅是业务的组合，也是能力的集合，而核心能力是企业组织中知识的集合，特别是那些有关协调各种不同产品、耨不同的技术集成起来的知识的集合。因此，核心能力必须是竞小对手难以模仿的，必须是能广泛应用于其他领域的，必须是有益于最终产品的顾客利益的。许多业务可能具有相似的核心能力，却要求不同的战略和管理管控方法。例如，TCXaSlnSgmenIS曾经试图招自己在半导体上的能力应用于计兑器、钟表、家用电脑等行业，但并没有获得成功，其失败的原因就是因为其高层管理管控者没有经营家用电器这类业务的经验。应该说核心竞小能力是企业技能和技术的集合体，它并非单个分散的技能或技术，而是企业多方面技能和企业运

12、行机制的有机融合，是不同的技术系统、管理管控系统与知识系统的有机组合,是企业在长期经营环境中形成的竞争合力。综合上面对核心竞争力的描述，亦可以揩核心竞争力定义为：企业独具的长期形成并时入企业内质中的支掾企业竞争优势，使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性竞争力。2、核心竞争力与竞争力的区别；企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力.企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力。竞争能力在具体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、研究开发竞争能力、人力竟争能力、技术竞争能力等.这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势。而核

13、心竞争能力是指处r企业核心地位，使竞争时手在一个较长时间内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稔定的超额利润.核心竞争力还有增强企业一般竞争力的作用。但是核心竞争力的形成又依编号:构成核心竞争力的核心是企业的核心技术能力，它包括企业的R&D能力.产品和工艺创新能力。核心技术能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势进行转换的能力。2、 应变能力企业应变能力是指企业随时根据市场供求状况的变化、消协倾向的改变和技术革新进展而及时调盛产品结构，这种应变能力是使企业在豆杂的竞争环境中得以取胜的关键。3、 组织协调能力它涉及到企业的组织结构、信息传递、

14、企业文化和激励机制等诸要素，它的作用在于通过管理管控过程的制度化、程式化，将企业的技术知识和生产技巧融入企业的核心竞争力中。企业组织效率的高低决定了企业将技术优势向市场优势转换的效率。4、 企业影响力反映企业在成长过程中培育的对外影响力，其直接或间接影响企业的核心竞争力，它主要包括二个方面：企业的市场营销能力以及企业产品在消彼者中的美誉度.（二）每项能力的指标体系1、R&D能力（1）企业科技人员比企业科技人员比!应=企业科技人员总数/企业职工总数该指标反映了企业科技力量和整体科技素质，比例越大，说明企业科技力量和科技整体素质越高;（2） R&D人员占科技人员比R&D人员占科技人员比武=企业直接

15、从事R&D人数/企业科技人员总数该指标反映企业投入R&D人力状况，比例越大，R&D能力越强。（3） R&D经费比蹙R&D经费比亚：=企业R&D经费数额/企业销售收入总额该指标反映企业用于R&D的资金能力，比例越大，R&D能力越强。2、创新能力（I）专利拥有比例专利拥有比例=企业拥有专利数量/行业拥有专利数附该指标反映企业R&D能力的效果和科技水平领先程度.（2）新产品产值率新产品产值率=同期内新产品总产值/一定时期内全部产品的总产值该指标反映企业技术开发的实绩.（3）产品和技术先当时科技水平的程度该指标反映企业综合的技术能力，领先程度越大，产品和技术使竞争对编号:遗憾的是，不少企业在现实的重组中，更多关注急并与收购的短期财务利益,而较少考虑获取其中所包含的竞争力要素。如果企业在重组中不能明确地将获取重要的竞争力要素作为战略目标，而过于追求短期的财务利益，就可能在购并企业的短期财务利益消失后为其所累，同时错过些可以获取关键竞争力要素的机会。所以，企业重组应把战略目标定位于尽快获取对核心竞争力的培养和发展有重要意义的资源和专长，而不要被短期的利益所蒙蔽。(二)内部重蛆：整合企业竞争力要素I1、管理管控重组的含义；