某餐饮公司绩效考核管理制度.docx

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1、济公沙锅餐饮管理管控（北京）XX绩效考核管理管控制度北大纵横管理管控咨询公司二零零四年二月第一章总则2第二章考核组织管理管控3第：章考核方法4第四堂季度业绩考核8第五章年度业绩考核IO第六章年度能力考核12第七章部门业绩考核13第八章申诉及其处理14第九堂附则16附录：能力考核指标定义表17附录二：业绩考核评分表设计及填表说明22附录三：能力考核评分表设计及项表说明26第一条适用范用本办法适用于济公沙锅粒饮管理管控（北京）XX（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事公仟命的高管人员111董事会考核，?董事会任命的高管人员的绩效考核按照M业绩合同合约管理管控办法B执行。第二条考核目的通过考核将

2、经营相关计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现：通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作：通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核：公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以卜几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训考核组织管理管控第五条公司薪酬与考核管理管控委员会职货公司薪司与若核管理管理委员会由公司商管与经营办Kffx综合办VAl财芬部经理）组成。其职责如下:负责制订嬴管人m和各部门经理的考核细则：审核公司一般员工的年度考核结果：最终处理员工考

3、核申诉。第六条公司综合办职贡作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负贡：制订员工考核管理管控制度的实施细则：对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工季度/年度考核工作情况：对考核过程中不规范行为进行组正与处罚；协调、处理考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密：建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调幼、培训、奖励惩戒等的依据。第七条经营办职费作为部门考核工作的具体执行机构，主要负竞：负资部门绩效考核管理管控制度的实施细则：根据公司年度经营相关计划，提出部门考核合适的方案，包括各部门考核指标、目标值、权重

4、等，考核管理管控委员会通过后组织执行；负责组织部门考核的实施,汇总统计部门考核评分结果，报综合办；通报公司部门年度考核工作情况：负责部门考核最终结果的公布。第八条各部门负责人的职责负责本部门考核工作的赘体组织及管理管控：负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责制定本部门员工的考核指标；负责本部门员工的考核评分及统计汇总：负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进相关计划，并对考核工作情况进行通报。为本部门人员建立考核档案，作为薪酬谢整、职务升降、岗位调幼、培训、奖励惩戒等的依据。考核方法第九条考核周期考核分为月度考核、季度考核、相关项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核十月度、季度

5、结束后十日内完成：相关项目考核于相关项目结束后卜日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成.不同的考核对象考核周期不同，详见下表：3-1考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工,以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加相关项目的职能人季度考核中心房房、单店全体员工月度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加相关顶日的业务技术人员相关项目考核第十条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级号核、同级人员考核三种,不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表31。表31考核关系表考核对象考核

6、关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级、绩效质询会考核一般员工直接上级、同级考核第十一条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效考核维度和能力考核维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效维度：绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。通过对每个岗位设定相应的岗位职责任务绩效指标来对被考核人员进行绩效考核，绩效考核指标主要包括关键绩效指标(KPI)和工作目标设定(GS)：1 .关键绩效指标(KPI),易于衡址,一般可以用客观公式计算得出，用于钾价当期的绩效。

7、关键绩效指标主要从以下几个方面进行体现：效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。运营类：是次现公司汾值增长的重要7热果与控制变量,体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括精华额、费用率等。组织类：是实现枳极健康的工作环境与公司文化的人员管理管控指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。2 .工作目标设定(GS),用于衡量不易量化的结果,由上级根据被考核人的表现来评分。如考核管理管控人员对下属的管理管控和工作指导的绩效的管理管控绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。能力维度：能力指被考核

8、人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和向位所需要的素质能力。每个岗位的能力考核指标定义详见附录表1。第十二条绩效指标设立的原则可控性：指标能嬷测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响：当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致：重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为36个：一致性：各U次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准：挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，

9、二者的共同上级具有最终决定权。第十三条绩效指标的设立在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的相关计划要求、被考核人岗位职费规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作相关计划和H标：直接上级与被考核人共同协商符当期工作相关计划和目标转化为考核指标,其中绩效指标可从绩效考核指标体系中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；工作相关计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。第十四条考核指标的权重权重表示雎个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的号核人评价时的相对重要程度.指标的权重般不低于5%,过低则难以

10、在全部指标中体现其作用：指标之间的权重差异最好不低于5%,以体现不同指标之间重要性的差异。“票否决”指标：对特别关键，影晌全局性工作成果的指标可设立为票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为O分.第十五条考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可.同时，各考核工体对被考核人的考核维度和指标充分J解,建立日常考核台帐，将考核合适的内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理.第十六条考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情

11、况与该指标的权全确定。定性指标的考核结果确认定性指标按照“A：超出目标、B：达到H标、C：接近口标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范用，总体分值范围为O720分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表32。3-2定性指标评分等l定义表考核得分120-105100-9085-7065-0标准A:超出目标B:达到目标G接近目标1）：远低于目标实际表现显著断出实际表现达到预实际表现基本实际表现未达定Ai期相关计划/目标期相关计划/R达到预期相关到预期相关计或岗位职费/分工要标或岗位职费/计划/目标或划/目标或岗位求，取料特别出色的分工要求，

12、取褥岗位职费/分职员/分工要又成的比较出色的成绩工要求,有明显不足或失误求，有重大失误第十七条考核结果的分布（应移到各部门内说明）一般员工个人绩效考核结果按部门或相关项目分组，各组按照考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进行强制挎序,使各员工的考核结果尽可能接近正态分布,以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用.表3-3考核结果强制分布对照表（弁考）综合评定等级优良中基本合格不合格嵬制分布比例5%-10%15%-2O%其余15%-2O%5%-10%部门负先人考核结果不进行强制持序，其考核分数直接用于计匏年度绩效工资，具体见4薪酬管理管控

13、制度，同时,按照我2-2根据实际得分评定等级。各部门考核结果不进行强制排序，按照我2-2根据实际得分评定等级。月度、季度绩效考核流程第十八条月度考核对象为中心厨房、单店全体员工，季度考核对象为经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加相关项目的职能人员。调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。第十九条月度、季度考核流程月度、季度及阶段考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各部门负货人在期初启动考核工作。上期的考核评定和卜.期工作相关计划确定一起启动。确定绩效目标I.在期初五日以内（遇节假日、

14、双休日顺延）,直接上级根据公司经营相大计划和实际工作要求.就当期生要工作任务、考核标准、指标权重等合适的内容与被考核人面谈，共同讨论埴写,绩效考核表。对于易量化号核的合适的内容采用35个关键绩效指标进行考核（参见绩效考核指标体系）,对于不易量化考核的合适的内容采用工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和件个指标/任务的权重。确定后双方各持份，作为本季度的工作指导和考核依据。2.相关计划执行过程中，考核双方及时沟通.被考核人直接上级须及时掌握相关计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大相关计划调整，须田新填写相应的绩效考核表3,并向上一级主管报请批准.收集资料，考核任务

15、绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料.直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表B中考核评分部分。统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源处收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司所长质询、审批：各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。考核结果反保直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。具体流程见下页：第二十条季度考核结果的用途季度考核结果宜接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见6薪