某餐饮管理有限公司绩效考核管理制度.docx

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1、某餐饮管理管控公司绩效考核管理管控制度总则适用范围本办法适用于X餐饮管理管控（北京）XX（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩合同合约管理管控办法执行。考核日的通过考核将经营相关计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现：通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核：公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训考核

2、组织管理管控公司薪酬与考核管理管控委员会职责公司薪酬与考核管理管控委员会是公司薪酬与考核管理管控的最高决策机构。其职责如卜.：负成制订高管人员和各部门负成人的考核细则；审核公司一般员工的年度考核结果；最终处理员工考核申诉。公司综合办职贡公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：制订员工考核管理管控制度的实施细则：对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协,调、处理员工考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格BaoMi；建立员工考核档案，作

3、为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。经营办职责公司经营办作为部门、相关项目考核工作的具体执行机构，主要负责：负贲部门、相关项目绩效考核管理管控制度的实施细则；根据公司年度经营相关计划，提出相关项目、部门考核合适的方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理管控委员会通过后组织执行：负责组织部门、相关项目考核的实施，汇总统计部门、相关项目考核评分结果，报综合办；通报公司部门、相关项目考核工作情况；负责部门、相关项目考核最终结果的公布。各部门、相关项目负责人的职贲负贲本部门、相关项目考核工作的整体组织及管理管控；负责处理本部门、相关项目关于考核工作的申诉：负责制定本部门、

4、相关项目员工的考核指标；负责本部门、相关项目员工的考核评分及统计汇总：负贲对本部门、相关项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进相关计划，并对考核工作情况进行通报。为本部门、相关项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。考核方法考核周期考核分为月度考核、季度考核、相关项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成：相关项目考核于相关项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月：十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表31考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房

5、产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加相关项目的职能人员季度考核、年度考核采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加相关项目的业务技术人员、证照管理管控员相关项目考核、年度考核考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表31。表31考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接卜级一般员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每

6、个考核维度由相应的关键业绩指标（）组成，时不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（）。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以卜三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职贡的任务绩效指标。具体参见任务绩效指标。管理管控绩效：体现管理管控人员对岗位管理管控职能的发挥。指标定义详见附录一。周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、贲任心、纪律性。指标定义详见附录三。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质

7、能力。指标定义详见附录五、六。关键业绩指标O设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响：当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，i般为36个；致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准：挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。关键业绩指标的设立在考核期初，被考核人的直接

8、上级根据公司和本部门的相关计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作相关计划和目标；直接上级与被考核人共同协商将当期工作相关计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从关键业绩指标体系中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施：工作相关计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%,过低则难以在全部指标中体现其作用：指标之间的权重差异最好不低于5%,以体现不同指标之间重要

9、性的差异。“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为O分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核合适的内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。考核结果=E（各项考核指标分值X相应权重）定性指标的考核结果确认定性指

10、标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准时应段相应的分值范围，总体分值范围为。一120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表32Il表32定性指标评分等级定义表考核得分120-105100-9085-7065-0标准A：超出目标B：达到目标C：接近目标1远低于I标实际表现显著实际表现实际表现实际表现未超出预期相关达到预期基本达到达到预期相计划/目标或相关计划/预期相关关计划/目定岗位职责/分目标或岗计划/目标或岗位职工要求，取得位职责/分标或岗位责/分工要义特别出色的成工要求，取职责/分求，有重大绩得比较出工

11、要求，失误色的成绩有明显不足或失误考核结果的分布一般员工个人绩效考核结果按部门或相关项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1）,以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按薪酬管理管控制度中规定的考核系数计算绩效工资。各部门考核结果不进行强制排序，按照表4根据实际得分评定等级。图I考核结果参考分布图考核分数表3-3考核结果强制分布对照表（参考）综合评定等级优良中基

12、:本合格不合格强制分布比例510%一五20%其余一五20%510%表3-4考核结果与评定等级对照表（参考）考核得分HO-105-95-10585-9585120IlO综合评定等级优良中基本合格不合格月度、季度考核月度、季度考核维度各级部门负责人部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理管控绩效，其权重见下表：表4-1各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级月度、季度工作相关计划（重要任务）管理管控绩效工作任务管理管控30%人员管理管控其他员工其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核,其权重见下

13、表：表4一1其他员工考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标80%直接上级月度、季度工作相关计划（重要任务）态度20%月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作相关计划确定一起启动。确定任务绩效目标在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营相关计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等合适的内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表。对于易量化考核的合适的内容采用35个关键绩效指标进行考核（参见关键业绩考核指标），对于不易量化考核的合适的内容采用工作目标设定的

14、方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。相关计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人宜接上级须及时掌握相关计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大相关计划调整，须重新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分.统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。月度、季度考核结果的用途月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体