国企薪酬手册.docx
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1、国企薪酬手册1、薪酬的概念。1.1价值创造、评价和分配。劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。每个公司都无法离开简单的重更劳动,员工为公司创造的价值应 该得到承认。知识和企业家师是以智慈、管理和技术为表现形式的创造性劳动。 知识和企业家精神是可以累计的,是可以不断开发复制的。通过资本知识化,公司将知识转化为资本,并通过资本的增值, 实现知识的增值。不同的组织,不同的人在公司价值创造过程中的作用是不尽相同 的,需要对各个价值创造因素的价值贡献度进行确定。对于公司来说,我们不但承认员工创造了价值,而且还要知道员 工如何创造价值,创造了多少价值,从而为价值分配提供准确依据。价值贡献度是价值分
2、配的依据。没有依据的分配必然造成两个极 端:平均主义或基于权力的黑箱分配。价值评价为人事考核提供科学的理论;人事考核为价值评价提供 了科学的方法。所谓人事考核,是指企业按照一定的基准(来自价值评价理念 对组织或成员的价值创造过程和价值创造结果作出科学的评价。人事考核不能解决全部价值评价问题,只能解决价值的核心问题。关于人事考核的目的:“建立一支宏大的高素质、高境界和高度 团结的队伍,以及创造一种Fl我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖 而出”的机制。关于人事考核的原则:公平、公正、公开。关于人事考核的内容:工作业绩、工作能力、工作态度(贡任心、 廉洁奉公)。关于人事考核的依据和标准:A共同的价值
3、观(评价工作态度的依据):B挑战性H标和任务(评价工作成果的依据);C现有的能力和工作潜力(评价工作能力的依据)。关于人事考核体制:纵横交错的全方位考评。人事考核是一个管理过程。这种管理行为要达到三个目的:一是 激励每个人努力工作;二是开发每个人的潜能;三是对过程和结果进 行评价。实行分层分类考核和管理。基本方法是:一是以大团结为核心实 施人事考核;二是依据权限和责任将员工分成高中低三个层次:三是 按照工作岗位和工作性质相同的原则,将全体员工划分出不同的类别, 相同的类别使用同样的考核量表。可以说,由价值创造到价值评价,基本上不涉及厉害关系,而到 价值分配,则商品由使用价值转化为价值一样,是惊
4、险的一跳。国内外许多企业由辉煌到失败,除了战略决策失误外,其中一个 最大的原因是没有解决好价值分配问题。公司创造的价值应有三个方面的分配去向:分配给社会一一承担社会责任:分配给公司成员一一为自己和家人幸福;分配给公司作为未来发展的资本一一进一步发展事业。价值分配的原则一一按劳分配与安资分配相结合。遵循效率优先、 兼顾公平和可持续发展三原则。价值分配的依据一一才能、贡任、贡献、工作态度和风险承诺价值分配的核心形式一一工资制度L2经济利益和权力分配。价值分配对象:组织权力和经济利益。价值分配的实现形式:机会、职权、工资、奖金、股权、红利、 福利等。L 3薪酬、福利和长期激励。分配形式的确定依据:工
5、资一一职能工资制:绩效工资一一与利润总额挂钩、与个人和团队的绩效改进挂钩:安全退休金一一工作态度挂钩;医疗保险一一贡献大小:股权一一可持续贡献、突出才能、品德和所承担的风险。2、年度薪酬总额的产生依据。全体员工的报酬总额主要决定于三个因素:人均销售收入、人均 增值利润和员工等级。1. 1人均销售收入。人均销售收入是确定公司员工数量的基础。公司的目标是在未来五年内实现人均销售收入不低于万元。2. 2税后增值利润。人均增值利润是确定员工年总收入的基础。公司的目标是在未来的五年内实现人均税收增值利润不低于万 元,从而保证员工收入到达万元,利涧工资比为33. 33%。3. 3员工等级。员工等级是由所在
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