国企薪酬手册.docx

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1、国企薪酬手册1、薪酬的概念。1.1价值创造、评价和分配。劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。每个公司都无法离开简单的重更劳动，员工为公司创造的价值应 该得到承认。知识和企业家师是以智慈、管理和技术为表现形式的创造性劳动。 知识和企业家精神是可以累计的，是可以不断开发复制的。通过资本知识化，公司将知识转化为资本，并通过资本的增值， 实现知识的增值。不同的组织，不同的人在公司价值创造过程中的作用是不尽相同 的，需要对各个价值创造因素的价值贡献度进行确定。对于公司来说，我们不但承认员工创造了价值，而且还要知道员 工如何创造价值，创造了多少价值，从而为价值分配提供准确依据。价值贡献度是价值分

2、配的依据。没有依据的分配必然造成两个极 端：平均主义或基于权力的黑箱分配。价值评价为人事考核提供科学的理论；人事考核为价值评价提供 了科学的方法。所谓人事考核，是指企业按照一定的基准（来自价值评价理念 对组织或成员的价值创造过程和价值创造结果作出科学的评价。人事考核不能解决全部价值评价问题，只能解决价值的核心问题。关于人事考核的目的：“建立一支宏大的高素质、高境界和高度 团结的队伍，以及创造一种Fl我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖 而出”的机制。关于人事考核的原则：公平、公正、公开。关于人事考核的内容：工作业绩、工作能力、工作态度（贡任心、 廉洁奉公）。关于人事考核的依据和标准：A共同的价值

3、观（评价工作态度的依据）：B挑战性H标和任务（评价工作成果的依据）;C现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。关于人事考核体制：纵横交错的全方位考评。人事考核是一个管理过程。这种管理行为要达到三个目的：一是 激励每个人努力工作；二是开发每个人的潜能；三是对过程和结果进 行评价。实行分层分类考核和管理。基本方法是：一是以大团结为核心实 施人事考核；二是依据权限和责任将员工分成高中低三个层次：三是 按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出不同的类别, 相同的类别使用同样的考核量表。可以说，由价值创造到价值评价，基本上不涉及厉害关系，而到 价值分配，则商品由使用价值转化为价值一样，是惊

4、险的一跳。国内外许多企业由辉煌到失败，除了战略决策失误外，其中一个 最大的原因是没有解决好价值分配问题。公司创造的价值应有三个方面的分配去向：分配给社会一一承担社会责任：分配给公司成员一一为自己和家人幸福；分配给公司作为未来发展的资本一一进一步发展事业。价值分配的原则一一按劳分配与安资分配相结合。遵循效率优先、 兼顾公平和可持续发展三原则。价值分配的依据一一才能、贡任、贡献、工作态度和风险承诺价值分配的核心形式一一工资制度L2经济利益和权力分配。价值分配对象：组织权力和经济利益。价值分配的实现形式：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、 福利等。L 3薪酬、福利和长期激励。分配形式的确定依据：工

5、资一一职能工资制：绩效工资一一与利润总额挂钩、与个人和团队的绩效改进挂钩：安全退休金一一工作态度挂钩；医疗保险一一贡献大小：股权一一可持续贡献、突出才能、品德和所承担的风险。2、年度薪酬总额的产生依据。全体员工的报酬总额主要决定于三个因素：人均销售收入、人均 增值利润和员工等级。1. 1人均销售收入。人均销售收入是确定公司员工数量的基础。公司的目标是在未来五年内实现人均销售收入不低于万元。2. 2税后增值利润。人均增值利润是确定员工年总收入的基础。公司的目标是在未来的五年内实现人均税收增值利润不低于万 元，从而保证员工收入到达万元，利涧工资比为33. 33%。3. 3员工等级。员工等级是由所在

6、岗位和员工本人素质决定的，经一系列程序评 定出各人的等级，并由等级决定员工的薪酬总额。4. 4定员。员工的数量决定员工的年均收入。3.价值评估。人员的评估应从业绩、工作能力、工作态度等方面考虑，对人的 评估的目的是评价低能高聘或高能低聘而造成的不合理。5. 4. 1岗位的评估。总经理由董事会评估。事业部总经理、总经办主任、财务部经理 由总经理评估，经理级岗位由总经理级人员共同评估。主管、工段、 班长级岗位和一般管理岗位由所在部门领导评估后报总经理审批。当 一个人到新的岗位时，应从相应的最低等级开始做起。分别对各类人员进行评估。具体方法见XX公司的人员素质测评 表。4、薪酬的组成。6. 1概述。

7、薪酬由基本工资加绩效工资组成。总额是增值利涧X 一定比例的 薪酬利润比例，薪酬利润比例在五年内将为33%。基本工资与绩效工资比例：行政管理人员、研究开发人员25： 75班长以定额加管理工资计算，做定额工资必须写报酬卡，管理工 资按班长级计算每月为600元，然后对两部分相加后的总额进行组织 绩效考核，计算可得薪酬。市场营销人员按专门为该部分人员制定的考核方法计弊。定额工人，定额工资全额结算，年终根据企业效益和员工创造的 价值再发奖金。4. 2基本工资。工资领导类和非领导类中的行政管理人员、研窕开发人员的基本 工资与岗位等级相对应的职能工资为薪酬目标总额的25%,营销人 员定位1200元/人。4.

8、 3绩效工资。绩效工资是与企业效益挂钩、与团队和个人绩效挂钩的工资，分 为月度和季度两部分。每个月的月度工资是基本工资加月度绩效工资，当月考核系数是 1时，月度绩效工资是薪酬目标总额减去基本工资，即薪酬目标总额 的 37.5% 12季度绩效工资是与季度的绩效考核挂钩的工资，当考核系数为1 时，各个季度的绩效工资=薪酬目标总额的37. 5%X季度绩效考核系 数X各季度所占比例。利润作为年度绩效考核中的一个指标。各级人员所占权市有所区 别。5、绩效评估。5. 1概述。绩效评估是对每位员工价值贡献度的公平、正确的评价，是对每 个层级的人员提出考核指标、计算方法、指标目标值和计分方法，计 算出实际得分

9、。根据实际分数确定绩效工资，分组织绩效和员工绩效。 各种评估指标参照组织绩效指标表5. 2组织绩效。由组织绩效考核员工制定组织绩效考核办法,对各个组织的领导 作月度、季度、年度的考核，并得出考核分数。以下各个层次按不同的考核指标分别作出具体计算。公司层。子公司或事业部。职能团队。工段、班。5. 3岗位绩效。各由组织领导何薪酬主管对各组织各个管理岗位制定绩效考核 办法，并作月度、季度、年度的考核，得出考核分数。定额员工由各工厂厂长对员工作考核。6、各岗位的薪酬冲算方法。6. 1确定总额。根据人均销售收入何人均增值利涧，确定全公司的工资总额，各 个层级按各级报酬比例确定目标年薪总额，然后对每级内的

10、各个岗位 进行评估确定岗位目标薪酬总额。6. 2确定领导薪酬。领导级薪酬总额=工资总额本级别人数。考核系数按岗位绩效考核表计算。绩效工资分月度何季度，二者比例为5： 5。在员工评估中，下面各个级别都会做出实际评估，只要套上对应 的绩效系数就可计算出每人的工资。 总经理 事业部总经理和总经办主任、财务部经理 职经理和厂长 主管、工段长和班长6. 3确定非领导薪酬。6.3. 1行政管理、研究开发类。对于非领导人员和由公司作出等级评定，使得能对应于领导等级, 并按照相应等级计算薪酬。6. 3. 2市场营销类。按专门为该部分人员制定的考核方案确定。6. 3. 3制造类。管理人员按各国等级确定薪酬，其中

11、班子有一部分是管理工资， 一部分是定额工资。定额人员按定额计算，具体考核由工厂提出。6.4人员调动时的计算。6.4. 1调任新职务时无特别规定的一律按新职务中的最低级计算。6. 4. 2人员正常辞职按出勤天数计算基本工资。7、工资发放。7. 1发放日期。月度工资在每月15 口发，季度绩效工资在该季度满后第一个月 的20日发放。节假日作适当调整，其中第四季度绩效工资在年终总 结大会上发放。7. 2发放形式。月度和季度工资委托银行代发。8、计算案例。以一个经理级人员为例，年薪4万，年利润指标2400万元。每月的工资：基本工资=4X25%12=0.0833;绩效考核系数为0.95o绩效工资=(475%) 0.5120. 95=0. 1187,月度工资=0. 0833+0. 1187=0. 2020 万元。季度考核系数为1时，(4个季度平均发放)，季度绩效工资= (4X75%) X0. 5X 1/4X 1=0.375 万元。