01柯氏四级培训评估模式-13页.docx

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1、柯氏四级培训评估模式柯氏(Donald-1.-Kirkpatrick)四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容:1.eveI1反应评估(ReaCtiOn):评估被培训者的满足程度：1.evel2.学习评估(1.earning):测定被培训者的学习获得程度：1.evel3.行为评估(BehaVior):考察被培训者的学问运用程度；1.evel4.成果评估(ReSUIt):计算培训创出的经济效益。也有人在这个基础上发展了第五级即1.eVel5.投资酬劳率评估(ROI)。最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对将来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险

2、不低的投资。尽管将培训视为投资而不是花费具有确定的前瞻性，但它在实践中明显会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果确定出现，而且随着人才流淌的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经验的情景与实际工作内容、工作环境经常是大相径庭，很多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。”那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简洁，任何培训的实施都必需依据企业的目标，必需与企业的战略相互协调，必需与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训安排必需是企业安排的一个组成部

3、分。只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。当然，培训供应者的水平也极为关键。至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关切也较为头痛的事情。的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都?quot;效果不错”或者“收获很多“，但“不错”到什么程度？“很多”是什么意思？却并非人人都心中有数。很多培训活动好像仅仅是为公司装饰了门面，并未取得实质性效果。在评估培训效果方面，有一种被称为“柯氏模式”的评估工具较为好用，它不仅要求视察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变更。柯氏将评估活动分为四个级别，培训效果不仅要作一、二级评估，更要进行三、四级

4、评估。自不待言，培训的最终目的就是为公司创建价值。由于培训的需求呈增长的趋势，因而实施培训的干脆费用和间接费用也在持续攀升，你当然希望你的投资能够收回最大的效益，要做到此点，培训主管最好能够要求提出申请的部门和个人做到以下三方面。第一，在参与培训前，申请者应当知道自己希望从培训安排中获得什么？写出一个简洁的期望并列出参与培训会对工作带来的好处；其次，参与培训并不仅是坐在教室里傻呆呆地听讲，而应当带着一些问题和设定一些目标，利用课堂内外的各种机会，主动地跟讲师和其他学员主动沟通；第三，参与培训后，应当要求受训人提出口头与书面报告，呈交主管，如有可能，最好能与相关同事共享，说明如何将学到的东西应用

5、到实际工作中。这样一来，不仅能够剔除一些不切实际的培训申请，而且也能在较大程度上保证培训的质量，从而让培训工作为公司创建更多价值。培训评估的方法及层次在评估培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍旧是“柯氏(KirkPatriCk)模式”的四层次模型,这种评估工具较为好用，它不仅要求视察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变更。柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估。对于培训评估，总的规则是：一级评估：视察学员的反应；二级评估：检查学员的学习结果；三级评估：衡量培训前后的工作表现；四级评估：衡量公司经营业绩的变更。培训评估的方法

6、及层次在评估培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍旧是“柯氏(KirkPamCk)模式”的四层次模型(详见表1),这种评估工具较为好用，它不仅要求视察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变更。柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估。表1:柯氏(KirkPatriCk)培训四级评估模型评估级别主要内容可以询问的问题衡量方法一级评估：反应层评估视察学员的反应 受训者是否是否喜爱该培训课程； 课程对受训者是否有用； 对培训讲师及培训设施等有何看法；课堂反应是否主动问卷、评估调查表填写、评估访谈；二级评估学习层评估检查学员的学习成果

7、受训者在培训项目中学到了什么？ 培训前后，受训者学问、理论、技能有多大程度的提高？评估调查表填写、笔试、绩效考核、案例探讨三级评估行为层评估衡量培训前后的工作表现 受训者在学习上是否有改善行为？ 受训者在工作中是否用到培训内容？由上级、同事、客户、下属进行绩效考核、测试、视察绩效记录四级评估结果层评估衡量公司经营业绩的变更 行为的变更对组织的影响是否主动？ 组织是否因为培训而经营得更加顺心更好？考察质量、事故、生产率？工作动力、市场扩展、客户关系维护、阶段一、学员反应:在培训结束时，向学员发放满足度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括:1、对讲师培训技巧的反应2、对课程内容的设计的

8、反应3、对教材选择及内容，质量的反应4、对课程组织的反应5、是否在将来的工作中，能够用到所培训的学问和技能学员最明白他们完成工作所须要的是什么。假如学员对课程的反应是消极的，就应当分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的学问技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参与者的爱好，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行主动的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。一级评估须要留意学员的反应。因为无论老师怎样仔细细致地备课，只要学员对某些课题不感爱好,他们就不会仔细地进行学习；反应

9、层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或接着培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只须要几分钟的时间。假如设计适当的话，反应问卷调查也很简洁分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的看法和情感之上的。个人看法的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最终一节课，受训人员对课程的推断很简洁受到阅历丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人

10、员为了照看情面，全部这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。阶段二、学习的效果：确定学员在培训结束时，是否在学问，技能，看法等反面得到了提高。事实上要回答一个问题：“参与者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参与培训前和培训结束后学问技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时,我们仍无法确定参与培训的人员是否能将他们学到的学问与技能应用到工作中去。二级评估须要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学习层评估是

11、目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的驾驭程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，学问以及技能的驾驭方面有多大程度的提高。笔试是了解学问驾驭程度的最干脆的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来驾驭他们技术的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增加受训人员的学习动机。阶段三、行为变更：这一阶段的评估要确定培训参与者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参与者进行正式的测评或非正式的方式如视察来进行。总之，要回答一个问题：“

12、人们在工作中运用了他们所学到的学问，技能和看法了吗？”尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开展新的培训打下基础。须要留意的是，因这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施，这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导人员等参与。三级评估试图衡量学员工作表现的变更。这是为了记录学员是否真正驾驭了课程内容并运用到了工作中去，假如他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参与的人而言都是一种奢侈；行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户视察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在

13、工作中运用了培训中学到的学问。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变更的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要变更员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此,假如培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变更,这也说明过去的培训是无效的。阶段四、产生的效果：这一阶段的评估要考察的不在是受训者的状况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的变更效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了变更，生产效率得到了提

14、高，客户的投诉削减了等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。假如一门课程达到了让员工变更工作看法的目的,那么就须要考察这种变更是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了？这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流淌率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。结语以上培训评估的四个层次，实

15、施从易到难，费用从低到高。一般最常用的方法是阶段一。而最有用的数据是培训对组织的影响。是否评估，评估到第几个阶段，应依据培训的重要性确定。柯式四级培训评估模式批判提起培训评估，诸多有阅历的培训工作者自然就想到柯式四级评估，并将之列为培训评估的葵花宝典。可以确定柯式四级模式具有确定的技术先进性，但假如深化探讨不难发觉其固有的缺陷及评估实践中的局限性。在探讨柯式四级之前,我们有必要就培训管理的几个基本概念进行阐述。个人看法认为,培训管理可以分为四个层面，策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。相对应，培训评估行为也可以分为四个培训策略评估、培训运作评估、培训项目评估和培训教学评估。一、当前对柯式四

16、级评估模式的相识误区柯氏(Donald-1.-Kirkpatrick)四级培训评估模式，简称“4R，主要内容：1.evel1反应评估(ReaCtiOn)：评估被培训者的满足程度；1.evel2.学习评估(1.eaming)：测定被培训者的学习获得程度；1.eVeI3.行为评估(BehaViOr)：考察被培训者的学问运用程度；1.evel4.成果评估(ReSUIt)：计算培训创出的经济效益。也有人在这个基础上发展了第五级即1.evel5.投资酬劳率评估(ROI)。始终以来，诸多培训工作者没有能够清晰地定义培训评估行为，一提出项目评估，就向导所谓“四级评估模式”。这样的缘由有三个：培训管理者自身缺乏系统的培训管理相识，尤