X汽车企业介绍.docx

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1、东风汽车公司目录隐藏公司简介公司架构情况领导团队公司发展开辟南方事业新能源汽车的开发大事记（19691999）公司简介公司架构情况领导团队公司发展开辟南方事业新能源汽车的开发大事记（19691999）编辑本段公司简介东风汽车公司的前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽车制造厂，经过三十多年的建设，已陆续建成了十堰（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）、襄樊（以轻型商用车、乘用车为主）、武汉（以乘用车为主）、广州（以乘用车为主）四大基地，除此之外，还在上海、广西柳州、江苏盐城、四川南充、河南郑州、新疆乌鲁木齐、辽宁朝阳、浙江杭州、云南昆明等地设有分支企业，业务范围涵盖全系列商用车、

2、乘用车、汽车零部件和汽车装备，是与中国第一汽车集团公司和上海汽车工业（集团）总公司一起被视为中国综合实力最强的三大汽车企业集团之一。2003年9月，公司的总部由十堰搬迁至武汉。2007年，公司销售汽车113.7万辆；完成营业收入1416.87亿元。2008年，公司销售汽车132.06万辆，同比增长16.12%,是行业增速的2.4倍；实现营业收入1527.13亿元，位居中国企业500强第30位，中国制造业500强第6位；综合市场占有率达14.08%,在细分市场中进一步巩固了中重卡第一、SUV第一、中型客车第一、轻卡第二、轻客第二和轿车第三的市场地位。东风汽车公司最近10年来的发展，走的是一条着眼

3、于参与国际竞争，按照“融入发展，合作竞争，做强做大，优先做强”的发展方略，借与跨国公司的战略合作推动企业发展之路。公司先后扩大和提升与法国PSA集团的合作；与日产进行全面合资重组：与本田拓展合作领域；与江苏悦达集团、韩国起亚整合重组东风悦达起亚；与重庆渝安创新科技（集团）公司合资成立东风渝安车辆有限公司，生产东风小康微车等。全面合资重组后，东风的体制和机制发生深刻变革。按照现代企业制度和国际惯例，构建起较为规范的母子公司体制框架，东风汽车公司成为投资与经营管控型的国际化汽车集团。公司近期最重要的战略目标是，相关计划在2010年汽车产销规模超过180万辆,市场份额达到15%,并且具备行业里领先的

4、盈利能力。编辑本段公司架构情况2000年，为减轻公司债务负担，东风汽车公司启动债转股工作，与中国华融资产管理管控公司、中国信达资产管理管控公司、中国东方资产管理管控公司、中国长城资产管理管控公司和国家开发银行决定共同组建东风汽车有限公司。2001年4月，东风汽车有限公司宣告成立。2003年3月，东风汽车公司回购东风汽车有限公司其他股东所持有的股权后，将东风汽车有限公司变更为东风汽车工业投资有限公司，后变更为东风汽车集团XXo2005年12月6日，东风汽车集团XX在香港发行H股，并于2005年12月13日实施超额配售，总股本达86.16亿元人民币，其中东风汽车公司持股57.60亿元人民币，占66

5、.86%；H股28.55亿元人民币，占33.14%。由此，东风汽车集团XX成为东风汽车公司主要的资本运作平台，囊括了东风汽车公司旗下主要的资产及附属公司。东风汽车集团XX目前拥有14家附属公司、共同控制实体及其它拥有直接股本权益的公司，包括与日本日产汽车公司合资的东风汽车有限公司、与法国PSA合资的神龙汽车有限公司、与日本本田合资的东风本田汽车有限公司、东风汽车XX（600006）等。2007年7月，东风汽车公司成立乘用车事业部（2008年8月改称东风乘用车公司），开始发展自主品牌乘用车。2009年3月，东风乘用车公司正式发布自主乘用车品牌一一东风风神，该品牌1.OGO为椭圆双飞燕。为了发展自

6、主品牌，东风乘用车公司制定了“5510工程”的发展战略，确立了三步走的发展目标：第一步用五年的时间打造中国自主品牌中最好的品牌；第二步再用五年的时间打造中国一流汽车品牌；第三步是再用十年时间打造国际主流品牌，致力使“华系车”立于世界强势品牌之林。编辑本段领导团队经营层总经理：徐平；副总经理：刘章民、李绍烛、童东城、欧阳洁、刘卫东、周文杰。党委2009年3月110,东风汽车公司召开第八届党代会，选举出新一届党委委员和纪检委员，并选出新一届党委常委。新一届党委常委由9人组成网：徐平、范仲、李绍烛、童东城、朱福寿、周文杰、马良杰、刘卫东、周强。原党委书记徐平继续兼任公司党委书记，范仲继续担任党委副书

7、记，马良杰任公司纪委书记。编辑本段公司发展开辟襄樊基地由于文革中不遵循基本经济规律，原设计合适的方案被随意修改，二汽十堰基地的建设存在先天的缺陷，到70年代末，铸造能力的不足，已严重影响到生产能力的扩大，1984年10月5日，二汽襄樊基地奠基。经国务院批准，1980年10月，二汽成立了铸造三厂筹备组，开始选择厂址。经过对多个地址的考察和比较，在湖北省委、中汽公司及一机部的支持下，二汽铸造三厂最终决定选址在襄樊油坊岗，并作为二汽走出十堰、满足未来发展需要的第二基地。1983年9月11日，二汽襄樊基地破土动工，时任中国汽车工业总公司董事长的饶斌亲笔题写了“奠基纪念”四个大字。1984年10月5日，

8、二汽襄樊基地正式举行开工典礼。编辑本段开辟南方事业1992年，东风汽车公司把目光瞄向广东，瞄向经济增速最快的珠江三角洲，为此，在广东成立了南方事业部，负责惠州、广州、深圳、海南等地企业的建设，努力争取开辟轿车生产阵地。东风南方事业在相继发展了特种车、专用车、汽车零部件等相关项目，并成功进入东风本田发动机相关项目之后，在深圳启动了由国家经贸委批准的2升级轿车相关项目。2000年3月，作为东风2升级轿车经营平台的风神汽车有限公司在深圳成立。当时，风神既没有生产轿车的必要条件，也缺乏经营轿车企业的经验，甚至几乎没有资金，仅从当时处在困难中的东风公司获得了2300万的启动支持，其余资金必须自筹。为了保

9、证出车相关计划，风神必须在公司成立之前，在诸如海关、目录、国产和进口零部件按期到达、生产的组织、外汇管理管控、税务等一系列关乎公司存亡的风险因素得以确认和化解之前，就要开出近一亿元的车身模具进口信用证。经过不懈努力，2000年4月，公司成立后一个月，第辆风神轿车在襄樊工厂下线；5月，东风与台湾裕隆公司签署协议，裕隆加盟风神；8月，首批专营店建成并实现销售；到年底公司共销售2560辆，收人4.58亿，赢利5000万元【助。此后，风神的表现更令人惊讶：2002年，风神成为全行业利润第6,占东风汽车当年利润近一半，成为东风最重要的财源；风神成立3年后，资产从1.3亿元飙升到70亿元，累计实现利润超过

10、40亿元，累计产销风神蓝鸟汽车十多万辆。业界称之为“风神奇迹”。合资合作之路从1992年与法国雪铁龙联姻成立神龙汽车有限公司以来，东风和国际大腕的联姻接二连三，和法国PSA标致雪铁龙、美国康明斯、韩国起亚、法国雷诺、日本本田和日产等，有的还不止一次地联姻，直至走出十堰，布局全国，成为一家实力日益雄厚的大型汽车集团。但其间，经历了种种曲折和困难。1992年，东风与本田在惠州开始零部件制造方面的合作。广州标致相关项目失败时，东风带着本田一起进入广州标致相关项目，与广州市政府商谈相关项目重组，但在最后一刻，由于与广州市政府在股权比例上没有谈拢，广州标致相关项目被拆分成“一二三”，即一个相关项目、两个

11、公司、三个合作方：广州市跟本田合资50对50,搞了个整车相关项目一一广州本田汽车有限公司；东风偏安一隅，在那个院的一个小角里，跟本田一起搞发动机相关项目。虽然这个相关项目后来也很成功，但东风始终不甘心。2000年，东风汽车公司结束多年的亏损局面，实现扭亏。如何使东风汽车公司走上一条长治久安的可持续发展之路，这是摆在当时的当家人苗珏面前最主要的问题。基于中国还没有加入WTO,外国汽车公司欲进入中国汽车市场还受到严格的控制和限制的历史机遇，本着引进资金，引进技术，提升管理管控水平，打造一家具有国际竞争力的新东风的战略考虑，苗坪提出将东风汽车公司除了己经与法国合资的神龙汽车，以及非汽车主业需要分离的

12、部分，其他的全部资产拿出来与外国汽车公司合资的这一大胆思路。虽然面临种种质疑和反对，在国家经贸委的支持下，2003年6月东风和日产成功联姻，东风拿出了主业的70%,日产拿出同等价值的83.5亿元现金，建立了迄今为止仍属国内规模最大的合资公司东风汽车有限公司。2004年，东风人过得并不轻松。上半年，东风较早的合资公司神龙汽车业绩首先出现下滑，同比销量下降13.4%,而前一年与日产全面合作成立的东风汽车有限公司表现也低于预期。“销售的丰田，技术的日产，在许多人看来，东风和日产合作的主要目的就是借力发展乘用车。18月东风有限乘用车只卖了3万多辆，远远低于年初8万辆的目标，反倒是东风原有的商用车业绩出

13、众，共销售13万余辆，占到整个东风有限的80%。合资一年来，东风不仅没有喝到日产带来的乘用车的粥，反过来还要将碗里原有的商用车的粥分一半出来给日产。一时间攒了一把合资公司在手的东风受到冷嘲热讽，东风走的合资多元化道路被说成是“一女多嫁”、有悖于常理，而东风采取的派驻员制管理管控模式更是被认为值得反思，原因是东风派往各个合资子公司的派驻员根本就流于形式，其最大的合资公司东风有限偏重日产管理管控模式也成了佐证，甚至有传言称日产已经夺取了中方伙伴东风在东风有限的话语权。这一次已从单纯的技术合作延伸为整个产品价值链的合作。眼红的不止是东风的竞争对手，东风的老牌合作伙伴法国PSA标致雪铁龙集团在东风和日

14、产签订合作协议后的一个月旋即把合作关系从雪铁龙层面提升到了PSA集团层面就是最好的佐证。然而，今年上半年整个乘用车市场低迷，各大品牌价格一降再降，连一直力扛不降价大旗的老牌合资品牌奥迪也出人意料地在10月初给出了跳水价。赶上了“市场荒年”，收成自然好不到哪儿去，更何况是成立仅一年的东风日产。脚踩到了水坑并不能说明选错了路。合资一年来，日产一方把主要精力放在了企业的基础管理管控上，引进了日产精细化的管理管控模式，进行了一系列的改革。采用了矩阵式组织结构，成立采购规划管理管控总部，进一步集中采购。把下属各个子公司的财务人员划归到公司的财务总部，再作为财务总部的派出人员分配到各个子公司，实行严格的预

15、算管理管控。从而使采购更集中、财务更清晰。建立了全员KPI（关键绩效指标）考核体系，层层分解公司中期事业相关计划到每个子公司、部门，乃至个人。在生产单位全面推行QCD（质量、成本、交付期）改善活动，实行看板管理管控，鼓励创新。细细比照合资前后就会发现，日产非但没有颠复老东风的管理管控模式反而是很好地对老东风的管理管控模式进行了细化和改进。东风有限现在依旧是“集中管理管控、分块经营”。这还是东风现任总经理苗用当年接手东风时提出的理念。意义就在于把下属子公司分成若干个经营板块，作为利润中心和成本中心进行管理管控，总公司以投资决策中心的角色用经济增加值对各利润中心和成本中心进行考核，把市场压力层层分

16、解到各子公司、部门，乃至个人，并且每个利润中心内部责权利相对明晰，从而调动了全员的积极性。目前东风有限的业务是按照乘用车公司、商用车公司、零部件事业部、装备公司及股份公司五大板块分的。采购规划管理管控总部下仍然有商用车零部件采购部、乘用车零部件采购部、材料采购部、工装模具采购部，物流采购部和服务支持采购部。只是在此框架下使得管理管控更加精细化罢了。就连效果最显著的QCD改善活动，也和多年前在东风推行过的“一个流”的精益思想同出一辙，甚或还能从中找到一些更具传统性的合理化建议活动的影子。“现在和以前惟一的区别就在于执行上，现在是更加制度化了。”东风有限商用车车架厂的一位车间主任一语中的。其实，管理管控模式没有优劣之别，只有合适不合适的问题。在合资企业里，只有合资双方互相包容，取对方之长补己之短，才能够有好的发展。东风有限的乘用车相关项