X特殊钢企业管理咨询-全面预算管理方案.docx

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1、目录前言全面预算管理管控合适的方案的设计基础和目的158一、全面预算管理管控合适的方案的设计基础158二、设计本全面预算管理管控合适的方案目的159第一部分预算组织160第一章预算管理管控委员会160第二章预算管理管控工作组161第三章预算责任网络162一、预算单位的界定162二、北兴特钢预算责任网络的界定162第二部分预算编制164第四章预算目标及其指标体系164一、预算目标的确定164二、预算指标体系164第五章预算编制方法及编制时期165一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）165二、以零基预算的编制方法编制费用预算166三、编制固定预算167四、建立总经理机动费用基金16

2、7第六章预算编制程序167第七章各预算单位的业务预算编制合适的内容及编制方法169一、销售部的预算编制合适的内容及编制方法169二、生产车间的预算编制合适的内容及编制方法172三、采购部预算178四、其他职能部门的费用预算182五、财务部预算183第三部分预算执行187第八章预算执行187第九章预算监控188一、建立责任会计体系188二、建立预算报告体系189三、预算监控体系194第十章预算调整195一、预算调整原因规范195二、预算调整程序规范195三、例外事项196第四部分预算考核196第十一章预算考评196一、预算考评原则196二、预算考核与成本费用控制考核的对接197第五部分实施全面预

3、算管理管控的相关条件198一、推行全面预算管理管控的前期准备198二、实施全面预算管理管控的条件198前言全面预算管理管控合适的方案的设计基础和目的一、全面预算管理管控合适公司办公室我们月生产副总经理,的全面预算合十营总理经副经案是建钢XX组织结控制制居生产助理责说明、北兴特钢W立在齐齐哈尔北兴特殊.务控刖体系及其他内部生产技术部机电装备部保供部销伯部企管部北兴特钢组织结构图（二）北兴特钢财务控制体系是一种相对集权的管理管控模式,各职能部门不具有对外投资和融资的权限。（三） 部门职责说明见管理管控组织咨询合适的方案。（四） 其他内部控制制度见北兴特钢财务控制体系。二、设计本全面预算管理管控合适

4、的方案目的全面预算管理管控体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下达、预算执行与反馈监控、预算调控以及预算考评等环节。（一）预算促进了企业相关计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是相关计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定相关计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。（一）预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。预算使企业的高层管理管控

5、者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。（三）预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。预算是对企业相关计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度,也方便了对员工的激励与控制。预算管理管控对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理管控是加强和完善内部控制的重要工作。第一部分预算组织第一章预

6、算管理管控委员会结合公司现行的治理结构和管理管控机制，公司将在董事会下设公司预算管理管控委员会，预算管理管控委员会根据董事会的授权行使预算管理管控职责，向董事会提交年度预算合适的方案、汇报预算执行情况和预算管理管控工作进展情况。预算管理管控委员会是非常设机构，根据需要召开会议。公司预算管理管控委员会作为预算管理管控决策层，是预算管理管控的最高权力机构，该委员会主任由公司董事长担任，成员包括公司董事、总经理、副总经理。预算管理管控委员会职责:（一）制定预算管理管控办法，审定、签发公司预算管理管控制度；（二） 根据发展战略和中长期发展规划，提出年度发展目标,并量化为预算指标,在此基础上,根据产业结

7、构特点，分解预算指标，并下达至各预算单位；（三） 编制公司年度预算和预算调整合适的方案；（四） 对执行过程中出现的例外事项进行调整、审批；（五） 实施年度预算考评；（六） 预算管理管控过程中的仲裁等。公司预算管理管控委员会每年至少召开两次会议，会议由委员会主任召集。通过预算管理管控委员会审定的预算合适的方案，由委员会主任签发、下达执行。第二章预算管理管控工作组公司预算管理管控工作组作为公司预算执行机构，公司总经理任组长，由财务部牵头并由公司各副总经理以及各部门经理组成。公司预算管理管控工作组采取定期例会制度，财务部作为公司预算工作组的日常办公机构。公司预算管理管控工作组职责：（一）组织公司预算

8、编制;（二） 组织各职能部门和生产车间执行公司批准的预算；（三） 跟踪、协调、监督预算执行情况；（四） 修正和调整在预算执行过程中出现的问题和偏差。第三章预算责任网络一、预算单位的界定全面预算管理管控要求任何人和任何单位不得游离于预算责任体系之外，公司各职能部门及生产车间均作为预算责任网络的预算执行主体（即预算单位）。通过预算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体负责人的预算责任。二、北兴特钢预算责任网络的界定北兴特钢预算责任网络包括公司和各职能部门、生产车间两个层次。（一）公司一一公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，拥有对公司的重大经营决策权和重大投资决策权，并对北兴特钢整体的

9、净资产收益率负责。（二）销售部一一现阶段为费用中心，编制销售收入预算和销售费用预算。（三）轧钢车间一一现阶段为标准成本中心。根据销售预算编制本部门的生产预算。（四）炼钢车间一一现阶段为标准成本中心，根据轧钢车间的生产预算编制本部门的生产预算。（五）公辅车间一一现阶段为标准成本中心，根据轧钢及炼钢车间的生产预算编制本部门的生产预算。（六）采购部一一现阶段为费用中心，根据各生产车间编制的生产预算编制采购预算、采购费用预算。（七）保供部一一现阶段为费用中心，编制仓储费用预算、内部物流费用预算。（八）生产技术部一一费用中心，编制本部门的管理管控费用预算，审核生产车间的生产预算。（九）机电装备部一一费用

10、中心，编制本部门的管理管控费用预算，审核生产车间提出的设备维修费用预算（十）企管部一一费用中心，编制本部门管理管控费用预算,审核各部门工资费用预算。（十一）办公室一一费用中心，编制本部门及公司主要领导的管理管控费用预算，审核公司各部门的办公费用预算。（十二）财务部一一费用中心，编制本部门费用预算以及财务费用预算。作为公司财务管理管控部门，同时需要编制公司现金流量预算以及预计利润表、预计现金流量表等财务预算。第二部分预算编制第四章预算目标及其指标体系一、预算目标的确定公司预算目标为目标利润，目标利润的确定按照同行业标杆企业的投资报酬率及公司资产的实际状况以及市场情况等加以确定。预算目标的确定必须

11、体现公司战略导向。公司生产经营初期的预算目标根据公司战略以及生产技术水平、市场开发预测、股东期望等情况综合设定，作为公司生产经营初期的指导性相关计划，二、预算指标体系公司预算目标采用综合预算指标体系，体现公司的利润导向、效益与规模兼顾、短期利益和长期发展均衡、外部市场开拓和内部管理管控效率提高并重的原则。预算管理管控目标体系分为四部分：基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标。(一)基本指标作为预算指标体系中的核心指标,按照责任中心的不同，其基本指标设置也不相同。1 .公司作为投资中心，其基本指标为投资报酬率；2 .成本费用中心的基本指标为可控成本费用或收入成本费用降低率。（二）辅助指标进一步规

12、范公司的经营效益,包括应收账款回收率、长期借款偿还率和资产保值增值率。（三）修正指标包括市场占有率等指标,修正指标在基本指标和辅助指标的基础上，突出公司经营的关注点，对战略因素进行补充。（四）否决指标包括安全生产等指标,对预算单位的预算目标实行一票否决制。第五章预算编制方法及编制时期为消除预算时期产生的预算管理管控及分析影响，公司按照每年13期进行预算编制，每期4周，每3期作为1季（最后1期单独作为1季，）。一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）在公司生产经营初期，公司内外环境中不确定因素较多，缺乏有效的历史资料以及基础数据，同时公司管理管控经验以及预算经验不足，很难对较长时期做

13、出准确预测，因此公司采取滚动预算的编制思路进行年度预算的编制，即预算的编制采取长相关计划、短安排的方式进行,在编制预算时，先按年度分季,并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。其他三季可以粗略一些。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分，依次类推。公司年度预算，对公司的预算管理管控工作起指导性作用，在公司生产经营初期，月度预算对年度预算的突破不足20%时，不作为预算的调整，不按照例外事项进行管理管控，其调整权归预算管理管控工作组。公司根据年度预算和季度工作相关计划，编制的月度预算，是公司预算管理管控的指令性标准，不得随意突破，预算的调整需按照例外事项的管理管控原则进

14、行管理管控。其调整审批权归预算管理管控委员会（详见第十章预算调整）二、以零基预算的编制方法编制费用预算公司职能部门（费用中心）根据其岗位职责和具体任务，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出。具体步骤如下：（一）各单位根据其岗位职责和具体任务,详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业相关项目、每项作业相关项目需要发生哪些费用。（一）为每一作业相关项目编写一套费用开支合适的方案,提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；（三）对酌量性固定成本的每一费用相关项目进行“成本-效益分析”，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支合适的方案进行评价;（四）在对各个费

15、用开支合适的方案权衡轻重缓急的基础之上,将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；（五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序,汇总得出本单位费用预算。三、编制固定预算考虑到公司预算管理管控现状，暂不编制弹性预算，所有预算均为固定预算。待公司预算编制水平有较大提升时，再以弹性预算方式编制成本预算。四、建立总经理机动费用基金考虑到预算初期预算编制存在不完善性，为更好的开展工作，更快捷的对市场状况做出反应，减少协调成本，建议公司建立总经理机动费用基金，基金总额一般占公司总预算的现-2圾由总经理控制，对于部分预算外支出可以经总经理批准后在总经理机动费用基金中列支。第六章预算编制程序全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算编制程序分为下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准和下达执行。（一）下达目标。公司董事会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，于每年9月底以前提出下一年度企业财务预算目标，包