4-采购技术与采购谈判技巧.docx

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1、选购技术与选购谈判培训内容 战略选购与选购管理理念 选购物资战略定位 供应商的分类 供应商的选择、评价与管理 选购技术与招竞标管理 选购成本限制 选购合同管理实务 选购谈判原则与技巧案例探讨：一、二、三、四、一、选购管理理念随着全球经济国际化的加强，选购职能也随之发生深远的变更。1）陋着企业的兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向,向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向快速发展02）大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。由丁这种专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从大而全,企业内部/集团内部自给自足向着外包,外购的方向发展

2、.这促进了选购组织的发展,同时也对选购技术及选购人员提出了更高的要求.企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展.INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息沟通更加快速和有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展全要条件.上述两种趋玲，不仅是企业的规模与形式的变更，它深深影晌了每一个身处激烈竞争的市场的企业。企业总是在同时扮演着两个角色客户和供应商，从企业经营战略的角度来看，客户的淡利实力和供应商的谈判实力是影响企业的竞争环境的盘要因索组织的选购实力对降低成本、提公司核心竞争力是必不行少的一环。选购同时又是供应链管理的重要一环，他对物料的监控、物流的速度与质量、

3、客户的满足度都起着至关重要的作用。1）选购的功能的历史沿革作用职能战略出定单关注交易潦程，限制谈判降价商务型选购团队、区域谈判，集中选购，成本管理总拥有成本协调综合选购供应商及选购的早期参与、选购战略支持公司核心业务战略选购集成选购战略、供应链管理、解决方案、项目管理 选购金额占销售收入的百分比 选购内容的海盖：生产、服芬、转包 选购的区域：全球 选购的影响由内及外：延长至客户，延长至探讨开发3）选购的内涵与外延：sourcingAfuilfillment订单操作-供应商筛选-谈判-签合同-跟踪-供应商管理/项目管理-流程的完善-数据处理和分析-支配和限制4）选购组织的地位与作用选购部是公司对

4、外对供应商的唯窗口,也是能对公司客户产生极大作用的组织.它是连接公司客户和供应商的纽带.对外:选择/管理供应商,限制并保证价格优势；对内：限制选购流程;保证选购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的须要.选购部门的职责: 供应商选择与评价:包括供应商的筛选,甄别,评价,认证,培育,审核,考察,评审,资料备案,等等. 市场价格的专家:对市场（国际/国内的行情有刚好的了解,保证公司在选购价格上的优势.在市场状况发生明显变更时能鲂妥当利用供应商的资源和实行适当战略降低风险和取得竞争优势. 选购部门的职货 制定符合公司规章制度同时满足质量限制和财务制度的选购限制流程，确保公司的选购活动能够满足来自生产

5、部门，市场部门，公司内部的各种选购要求. 通过不懈的努力,降低选购运作的成本,提高选购效率,提高内部/外部的客户满足度. 通过人员培训和组织调整,限制选购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对选购潦程的侵扰,提高选购部门的纯净性.选购组织的构建与给予他的职能有干脆的关系。为充分发挥他的作用，应给予他应有的地位。选购组织应负责供应商筛选、物料供应、运输、仓储和选购因此他与生产、财务、质量、人力资源具有同等地位。6）选购活动范围与公司绩效的关系：随着经济的全球化发展，公司的核心竞争力始终是成败的关键。选购部门通过对供应商资源的开发和对供应链的培育，对成本优势、供应渠道优势有着不行替代的作用。波

6、特的竞争战略也说明选购的谈判实力是竞争成败的五大因素之一。7）选购管理的发展现在发展战略原则日常操作/执行客户满足、供应商管理、物品选购专家组、市场机灵业务流程重整以向客户供应增值服务、获得竞争优势行政管理、削减选购资源流程增值，资源增值构建组织实力提高效率和价值削减手动操作和垂夏作业自动化和系统化-书目选购、选购卡、批量空白定单选购无纸化办公、自我服务模式2.故略选购与选购战略1）制造与选购的选择Buy/makedecision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪慧的购买可以节约开支，取得市场上的选购优势（PPCA,GPCA）o近来，对设备的选购有另一种趋势，即以租代买.如办

7、公设备、IT设备等。对于很多的服务如修理、保安、清洁、更印、班车等等都可以下包出去，这可以节约大量开支和人工。2）专业化生产商与集成型生产商我们选购的大多数物品存在着大量的供应商，这些供应商中有些只生产这类物品，我们称之为专业化供应商，而有些供应商则生产不只一个类型的物品，而可能涉及某一个领域或行业。如生产电视机的企业，不同于家电企业。生产计算机不等于是IT企业。3)翳国经营与国际化选购中国加入灯。后，给全部企业打开了与国外企业选购与俏倚的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而选购也可以在更大范围内选择更为合适的供应商。国际化选购(GIobaISOUrCing

8、)不仅是国际贸易的环，同时对我们整合我们的供应链也是一个难得的机会.4)选购蛆纲的中心化与全球化选购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必需能整合内部和外部资源的，必需是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型选购组织，选拔一流选购人员，建立完善选购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的选购组织是完全必要的.5) AS略分包与外包(STRATEGlCSOURCINGMurSOURCING)针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在探讨开发阶段进行合作，以削减制造中的意想不到的问题，

9、共同而对市场的竞争与挑战。对于自身没有实力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包.6)电子商务与电子选购公司内部选购网络 选购信息管理 选购规章制度管理 选购人员培训管理/绩效管理 供应商资料及表现查询系统 合同在线查询(CO1.T) 全球性选购价格信息系统(PSIW) 全球性选购节约系统 内部申请的在线申请及审批（REQ/CAT） 选购申请自动转换为选购定堆公司与核心供应商之间建立E-PROCUREMENT（电子化选购）1）在线处理定单、开发票、在线付款等。FOX-EDk2）各种不同类型的网上订购：软件、硬件、聘请、订票、订酒店等等。3）电子付款（E-C0MMERCE）4）电子招标（MQ/R

10、FP）对地区性、全球性招标尤其优势明显。5）与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JlT和供应链一体化。二、供应商的缔选战略（SOURCINGSTRA比GY）I）供应管理过程目标：供应管理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优势,为客户、公司和供应商创建价值。政策： 只筛选达到技术和满足产品竞争须要的供应商。 削减供应商的数量到最小程度，集中我们的资源和量来优化总成本。 请我们优选的供应商参与和集成到在产品的开发阶段以降低成本、实施标准化、实现高质S1.较为先进的技术和削减提前期. 变更选购的短期思路，向长期、战略的供应管理的思路发展. 全球化考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程

11、度，与选定的供应商建立长期合作关系 提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全贡。 跨部门、跨地区的加强整个组织的实力，提高竞争性。 战略外包和分包.做好MAKE/BlY的决策。世界级的供应管理世界级的供应商全球化的筛选/评价长期的结盟伙伴战略合作少数关键供应商留意总成本选购与供应管理的发展传统选购1.找寻最低价格的供应商2 .国内/区域找寻3 .每年签合同4 .满足日常交易5 .多家供应商6 .留意价格7.不玳视供应商/选购沿产品史立供应链供应商的早期参与选购物品的分类及策略数量量大价低项目战略性物资低值需求小重要关键项目选购金额(单价*数量)对量大物资：“

12、汇总/整合”1 .竞标选购2 .探寻最低价3 .行业标准对战略性物资：”结盟/伙伴”1 .稳定和长期共存2 .互利互惠的合作关系重要(bottle-neck)：重新定位1 .风险分析2 .供应保障3 .尽可能标准化4 .找寻替代品低值量小：削减行政/后勤成本上升，集成 选购供应的战略与目标制定 明确选购和供应链管理的贡任和作用 战略选购内容 操作选购内容供应管理支配流程1 .定义选购的项目： 名称、 选购数量、 选购金额、 技术要求、规范、 定位（战略项目、量大项目、瓶颈项目、非关键项目） 自制/外加工 建立全部成本数据库并建立长期和短期目标RATING(%)10203010506070809

13、0100I.选购量、预料量2.战略物料定位3.成本数据库3a.成本内容3b.供应商报价3c.运输保险费等3d.额外厂内成本3e.其他费用4.性能参数定义5.定义目标价格2 .建立跨部门团队3 .分析物品规律: 市场/客户需求 基础数据 目标：费用、供货周期、膜量、JlT 产品标准化4 .供应商评估： 供应市场状况-驱动力、竞争状况、主要障碍等 现在的供应商/潜在的供应商 供应商评估（具体见下） 技术/商务评估5 .确定技术数据和要求6 .选择供应商 招标 进行供应商调查 进行风险评估：交货、质量、法律、外汇 汇合集团公司、全球等全部需求 参观考察选中的供应商 与跨部门的小组起先与中标供应商工作7 .制定流程和跟踪 定义实施支配：日程支配、风险评估、参与人员、资源 定义管理系统 运用臾团/总公司的合同 签署合同 通知全部运用人 支配班量评审流程8 .不断改进工作制定改进目标具体实施支配责任人的职责RATING(%)1020304050607080901001.定义选购物品2.构建跨部门团队3.分析选购物品1.供应商评估5.确定技术数据6.确定供应商7.制定流程和跟踪8.不断改进、循环