2级企业人力资源管理师课本总结.docx

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1、企业人力资源管理师（2级）课本总结第一章人力资源规划1、组织结构设计的原则：1）任务与目标的原则；2）专业分工和协作的原则：3）有效管理幅度的原则；4）集权与分权相结合的原则：5）稳定性和适应性相结合的原则。2、组织结构设计的程序：1）应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素,选择最佳的组织结构模式；2）依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门：3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置；4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构：5）依据环境的变更不断调整组织结构。3、组织变革实施的程序和方式：1）组织结构诊断。A、组织结构调查B、组织结构分

2、析C、组织决策分析：考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的实力、决策的性质D、组织关系分析。2）实施结构变革：A、擅长抓住征兆进行变革（企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）B、企业组织结构变革的方式包括：改良式变革、爆破式变革、支配式变革C、解除组织结构变革的阻力：a让员工参与组织变革的调查、诊断和支配，使他们充分相识变革的必要性和变革的贡任感。b大力推行与组织变革相适应的人员培训支配,使员工驾驭新的业务学问和技能，适应变革后的工作岗位。C大胆起用年轻有为和具有开拓创新精神的人才,从组织方面削减变革阻力。3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考

3、察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好打算。4、企业人力资源规划的作用：1）满足企业总体战略发展的要求。2）促进企业人力资源管理的开展。3）协调人力资源管理的各项支配。4）提高企业人力资源的利用效率。5）使组织和个人发展目标相一样。5、制定企业人员规划的基本原则：1）确保人力资源需求的原则：2）与内外环境相适应的原则；3）IJ战略目标相适应的原则；4）保持适度流淌性的原则。6、制定企业人力资源规划的基本程序：1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2）依据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预料工作打算精确而详实的资料：

4、3）在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进行预料；4）制订人力资源供求协商平衡的总坟墓和各项业务支配，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求小于供的政策措施：5）人员规划的评价与修正。7、人力资源预料的内容：需求预料、存量与增量预料、结构预料、特种人力资源预料。人力资源预料的原理：惯性原理、相关性原理、,相像件原理。8、人力资源需求预料的影响因素：1）顾客需求的变更（市场需求）2）生产需求（或企业总产值）3）劳动力成本趋势（工资状况）4）劳动生产率的变更趋势5）追加培训的需求6）每个工种员工的移动状况8）旷工趋向（

5、或出勤率）9）政府方针政策的影响（工作小时的变更、退休年龄的变更、社会平安福利保障）9、人力资源需求预料阶段的工作程序：1）依据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置：2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3）将上述统计结果与部门管理者进行探讨，修正并得出现实的人力资源需求量：4）时预料期内退休的人员、将来可能发生的离职的人员进行统计,得出将来的人员流失状况；5）依据企业发展战略规划，以及工作量的增长状况确定各部门还须要增加的工作岗位与人员数量，得出将来人力资源需求量；6）将现实人力资源需求量、将来的人员流失状况和将来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体

6、人力资源需求预料。10、人员需求支配公式：支配期内员工补充需求量=支配期内员工总需求量报告期期末员工总数+支配期内自然减员员工总数IK比率转换法公式：支配期末的员工数量=（目前的业务量+支配期业务的增长量）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）12、工作定额分析法公式：人力资源需求量=企业支配期任务总量/定额标准，（1+支配期劳动生产率变动系数）（变动系数R=RI+R2-R3）13、岗位定员法公式：定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准14、设备看管定额公式：设备看管定额=岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间定员人数=支配须要同时开动的设备台数/设备看管定

7、额15、劳动效率定员法公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和定员人数=支配期班平均工作任务总量/劳动定额16、人力资源需求定性预料：（1）阅历预料法、（2）描述法、（3）德尔非法（又称专家评估法,1）提出预料目标和要求，确定专家组，打算有关资料，征求专家看法。2）简明扼要地以调查表方式列出预料问题（25个为宜），交付专家组探讨评价，然后由预料组织统计整理。3）修改预料结果，充分考虑有关专家看法。4）进行最终预料，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最终看法及依据。17、人力资源需求定量预料：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回来分析法、经济计量模型

8、法、灰色预料模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法（分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）。18、影响企业特地技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗状况、定额工时、作业率和废品率等。19、计算工种定员人数公式：需求人数=支配定额工时总数*（1+废品率）/年度工时数*出勤率*作业率*定额完成率20、企业人员供应预料的步骤：D对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状：2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比

9、例；3）向部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；4）将上述的全部数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供应量的预料；5）分析影响外部人力资源供应的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供应预料：6）将企业内外部人力资源供应预料进行汇总，得出企业人力资源供应预料。21、人力资源内、外供应预料的分析方法：1）人力资源信息库,从人力资源信息库中可以获得企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能准确反应员工的流淌信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。2）管理人员接替模型3）马尔可夫模型22、马尔可夫模型的基本思想是：通过发觉组织人事变动的规律，推想

10、组织在将来的人员供应状况。当出现短缺现象时，应提出具体对策：1）查明公司业务主管离职率高的缘由，实行必要的措施尽快地降低离职率.2）加工第公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；3）实行多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。23、企业人员的供需平衡三种状况：人力资源供求平衡；供大于求；供小于求。当供大于求时，要依据具体状况选择不同方案以避开短缺现象的发生：1）将符合条件，而又处于相对富有状态的人调往空缺位置。2）如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升支配，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部聘请支配。3）如短缺现象不严峻，且员工情愿延长工作时间，则可

11、以依据劳动法规定，制定延长工时适当增加酬劳的支配。4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。5）制定聘用非全日制临时用工支配。6）制定聘用全日制临时用工支配。当供小于求时：1）永久辞退某些劳动看法差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2）合并关闭某些臃肿的机构。3）激励提前退休或内退。4）加强培训工作，提高员工整体素养。5）削减工作时间，降低工资水平。6）降低工作完成量，降低工资水平。其次章聘请与配置1、员工素养测评的基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理：I：作要求与员工素养相匹配、工作酬劳与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之

12、间相匹配员工素养测评的类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。员工素养测评的原则：客观测评与主管测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素养测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。2、员工索养测评量化的主要形式：次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、依次量化/等距量化与比例量化、当量量化（权重.）。3、素养测评标准体系：1）要素：标准、标度和标记；2）构成：横向和纵向结构：3）类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系。4、学问测评的方法：认知目标由低到高分为6个层次，依次为：学问、理解、应用、分析、综合、评价。5、实力测评的方法：殷实力测评、特

13、殊实力测评、创建力测评、学习实力测评6、素养测评的打算阶段：收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定、选择合理的测评方法（通常采纳4个指标：即效度、公允程度、好用性和成度）。素养测评的实施阶段：测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序。素养测评结果调整阶段：D引起测评结果误差的缘由：测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练不足；2）测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析（常用的有算术平均数和中位数）、离散趋势分析、相关分析、因素分析；3）测评数据处理综合分析测评结果阶段：1）测评结果的描述：分为数字和文字描述；2）员工分类标准有2种：调

14、查分类标准和数学分类标准3）测评结果分析方法3种：A、要素分析法B、综合分析法C、曲线分析法7、面试的类型：1）依据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。2）依据面.试实施的方式，可分为单独面试与小组面试1:3）依据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。4）依据面试题目的内容，可分为情景面试和阅历性面试。面试的程序：1）面试的打算阶段：A、制定面试指南B、打算面试问题C、评估方式确定D、培训面试考官。2）面试的实施阶段：A、关系建立阶段B、导入阶段C、核心阶段D、确认阶段E、结束阶段3）面试的总结阶段：A、综合面试结果B、面试结果的反馈C、面试结果的存档。4）面试的

15、评价阶段，总结阅历，为下一次的面试设计做打算。8、面试的常见问题：面试目的不明确、而试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）。面试的实施技巧：充分打算、敏捷提问、多听少说、擅长提取要点、进行阶段总结、解除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时留意思索、留意肢体语言沟通9、结构化面试的步骤：1）构建素养模型：A、组建测评小组B、从聘请岗位的优秀任职人员中选出肯定的人员组成测验样本C、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素养特D、将测评结果进行综合，列出聘请岗位素养表E、将岗位素养表中的各个素养进行分级，构建素养模型。2）设计结构化面试提纲：A、拟定素养测评指标B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预料，检验其有效性。D、编写结构化面试大纲。3）制定评分标准即等级评分表。4）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度：A、要求考官具有相关的专业学问