地产经纪公司机构负责人手册.docx

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1、地产经纪公司机构负责人手册编号：审核：日期：执行日期:批准/签发:撰稿人：页数：一、做一个合格的机构负责人1（一） 认识XX1（二） 机构负责人应具备的心态2（三） 机构负责人应有的工作方法3（四） 机构负责人的承诺5二、组织架构6（一） 公司架构分类6（二） 项目架构9三、经营原则11（一） 第一大原则：标准化建设公司，城市化经营战略11（二） 第二大原则：可持续发展原则11（三） 第三大原则：品质保障错误!未定义书签。（四） 第四大原则：不分佣，奖金制12四、业务承接14（一）业务承接的计划性14（二） 目标客户14（三） 体系化接单15（四） 业务拓展原则15（五） 项目前期工作要点：“

2、六个一”工程16（六） 合同谈判18（七） 在与客户交往中需要注意的问题18五、项目运作19（一）原则19（二）运作标准19（三）项目启动19（四） 机构负责人必须亲自把关的重点事项20（五） WBS项目运用21（六） 特殊事件的处理22（七） 客户关系管理23（八） 甲方其他供应商选择（规划、广告、活动公司等）23六、人力资源24（一） 选人观24（二） 用人观25（三） 公平公正26（四） 人工成本26（五） 评价与考核26（六） 文化建设26七、财务管理27（一）垂直管理27（二） 收支两条线27（三） 预算管理原则27（四） 资金支付及费用报销原则27（五） 借款原则27（六） 成本控

3、制28（七） 资产管理28（八） 财务报告28做一个合格的机构负责人(一)认识XX1 .XX文化(1)第一是负责任(2)第二是有追求(3)沟通原则：真诚、简单、直接(4)对员工：公平、公正、公开(5)对自己：严格要求、专业精神、开放心态2 .用发展的眼光看XXXX是一个有追求的公司，XX在成长，在快速的提高。我们追求“每天比前一天做的更好”，客户满意度、服务品质、管理团队、营业额、利润率都要做第一。城市公司的目标，在城市做到最好，在XX做到最好。志同道合、目标一致才能共同走下去；如果共同发展方向不对或有的人不愿意再提高了，也只能慢慢掉队。3 .XX是讲体系的公司承包制在XX是不被提倡的XX不是

4、靠一个业务员能力强，而把业务做强的，靠的是整个体系做出来的。前期市场、品牌，支持、辅助。业务员只需要把产品的优点介绍给合适的客户既可。如何依赖这个体系？使用体系的优势是什么？(1)集合XX整体优势(2)每个人只做自己擅长的事(3)清楚认识自己(4)把大家的优点结合(5)补充自身不擅长的技能4 .公司承诺给大家提供一个公平、公正、公开的环境，一个没有天花板的空间。5 .公司禁止的行为第一，XX不鼓励个人英雄主义没有团队合作，没有队伍建设，所谓的分包制、分佣制在XX不被允许，影响公司的长远发展。第二，没有体系和规范，想怎么样就怎么样，是XX完全不允许的XX是讲体系、讲规范的公司，希望每个公司都保持

5、一致。在统一的体系和规范下能够做到最优，更加能够体现区域公司总经理的管理水平。(二)机构负责人应具备的心态1 .担当的心态真正的全面担当:对公司负责、对客户负责、对员工负责作为总经理，首先是心理素质的转变，需要具备全面担当的心态。抱怨、推卸责任，就是没有担当的心态。举例：客户把项目委托给我们，就要全面担当。因为我们承接的个别项目路途远、配套不齐全，所以我们要求降低销售目标和考核标准等等，这是我们的问题。我们更应该考虑的是甲方与我们沟通时我们怎么解决所有问题，既然承接了项目就要解决和克服这些问题。如我们承接的金隅嘉业大厦项目，就有很多困难,但也正是因为我们始终与客户保持着良好的沟通，并很好的解决

6、了这些困难，甲方对我们很满意，才确保了我们后续的金隅的项目。考虑问题的方式需要调整。我们去竞标，如果没有拿下项目，在分析原因时应该考虑，是因为我们的方案不好，或是因为我们的沟通能力不够强，甲方对我们的信任度不够。无论如何，都是我们没有做好，而跟甲方没有任何关系,最终责任都在我们自己，不能把责任推给甲方，没拿到项目的原因是我们的水平不够高。2 .开放的心态开放的心态是XX机构负责人应该具备的最基本素质。机构负责人心态很重要，踏踏实实的把手里的项目做好。各个城市公司都存在心态问题，如果能把大家的心态开放，很多问题都可以迎刃而解。要加强学习，学习XX的经验而不是去抵触。3 .长久的心态(1)要讲诚信

7、，不能像旅行社那样一锤子买卖；(2)沟通和相处当中本着一种长久的心态。(三)机构负责人应有的工作方法1.沟通：真诚、简单、直接简单：避免人际关系复杂化，人和人之间的关系就是同事关系、工作关系、上下级关系，越简单越好，简单最美。“不能摆出来直接讨论的问题肯定是不对的，是有问题的直接：直接最高效。“真诚一点、真实一点、简单一点、耿直一点，这样我们的团队就能拥有一个共同的文化，能够走得很远“与公司沟通要及时，真实反应情况”很重要：避免报喜不报忧，不能有选择性的过滤信息，不得设置各种制度隔绝各业务部门，更不能隔绝区域公司和总公司之间的沟通。举例1:某区域公司，HR部门做出的培训计划中指出：6月份开始培

8、训销售队伍，并要求送到北京培训。然而计划的开盘日期也是6月份，时间安排出现严重问题。存在这些问题的根源是什么？部门之间隔绝，没能及时沟通，相互之间隔绝和老总之间隔绝。举例2：很多时候机构负责人给总公司领导反馈的信息不准确，总公司向机构负责人处获取客户满意度的信息是甲方非常满意，过滤了甲方的不满意信息。但甲方却把不满意的信息直接反馈到了总公司，这样就会非常被动。“如果城市公司对总公司保持这种心态，就会失去总公司对机构负责人的信任。”2 .规划先行机构负责人的工作重点优秀的总经理应该首先学会规划总公司会指导各个公司做规划如何做规划：以总公司首先搞好团队建设、客户满意度、品牌维护，现有的项目先保证做

9、好，然后再做长远的规划。3 .全面思考工作上不能事无巨细，不但要有全面性，更要抓住重点。知人善用：把合适的人放到合适的位置上4 .管理先行这是成立一个公司的先决条件，机构负责人要提高自身的管理能力。5 .专业精神“每天提高一点，发现一个错改进一个。用开放的心态来追求专业精神和水平的提高J6 .注重积累（四）机构负责人的承诺就事论事，公平公正、不拉帮结派。组织架构（一）公司架构分类A类:A类城市组织架构（初定稿）机构负责人（1人）市场专员【说明】A类公司，以项目运作为主；如有项目拓展需要时，项目部须肩负业务拓展专业支持的职能；综合部经理（或主管）负责综合部内部的日常行政管理工作，同时负责其中一条

10、职能线的主管工作，对另一条职能线只有行政管理权、无专业审批和指导权;当只有一个项目，并且完全以项目运作为主时，不设综合部，相关职能工作由项目体人员兼职。B类B学战略型初期城或（初定稿）【说明】：综合部高级经理负责综合部内部的日常行政管理工作，同时负责其中一条职能线的主管工作，对另一条职能线只有行政管理权、无专业审批和指导权；以项目运作为基础，进行市场拓展时，市场部担当业务拓展的职能，项目体策划人员兼做项目前期；职能体品管部品管专员（或助理）人数原则上根据项目部数量而定，1名专员（或助理）对应1个项目部（3个标准项目）。C类:【说明】：职能体品管部品管专员（或助理）人数原则上根据项目部数量而定，

11、1名专员（或助理）对应1个项目部（3个标准项目）。公司架构设定原则新成立区域公司的级别划分必须经总公司相关职能部门审核，并上报总公司总经理审批；已成立区域公司的级别变迁必须经总公司相关职能部门确认，并上报总公司总经理审批后方可执行。（二）项目架构1.项目架构原则：项目体架构及编制原则：O三套车：项目管理团队，包括项目总经理、策划总监、销售总监；6三条线：项目执行团队，包括策划体、销售体、品管体；口每个项目总经理及三套车人员按照基本要求,应负责2-3个项目，负责4-5个项目为优秀，原则上不超过5个项目。0项目代培人员不占项目体人员编制名额。2 .流动性和合理配置原则：0开放的平台，加强人员的培养

12、和流动；6合理控制项目人员编制与配备，控制项目总成本;3 .项目架构图项目组织架构【说明】：1 .项目体设置原则是以团队决策、人员互补方式来提高和保障项目服务品质。2 .在每个项目都有相对固定和稳定的专职负责人。3 .项目难度不大，销售经理经验丰富的情况下，可不设销售总监。销售经理替代销售总监参与三套车决策；4 .尾盘期：在保证质量前提下，三条线（策划经理、销售经理）负责人可兼职，如销售经理兼职，现场指定销售主管临时负责；5 .业务员数量根据项目阶段进行及时调整，采用分组方式，实现老带新，以便于新业务员的成长及新项目的衔接。6 .策划线原则上是一名负责人带1-2名专员。7 .品管线原则上是一名

13、负责人带1-2名助理，但需要根据甲方对后台服务专项事项要求进行调整和配置。经营原则（一）第一大原则：标准化建设公司，城市化经营战略1 .标准化建设公司根据各公司的发展目标和实际经营情况，依机构设置的标准来建设公司。2 .城市化经营战略公司发展分三步走，集中力量解决各阶段的关键问题。第一步：生根在一个城市里生根，注重积累，遇到困难问题，加强力量去克服，不轻易走。第二步：深耕各公司承接的项目逐渐越来越多，越来越形成规模化，才会有利润。例如公司在北京有规模效应，项目足够多，成本在一定范围内能控制，才能形成利润，才能支持各个地方的区域公司。第三步：不断进取在一个地区，做到第一，做到最好，做到最好后，要

14、做到更好。（二）第二大原则：可持续发展原则XX要求各个城市公司要坚持可持续发展，其内核是软实力。要有内在的管理体系、有规模、有品牌、有团队。1 .大客户战略XX的成功离不开大客户战略。与大客户长期合作，大客户不断的发展，就带动了XX的发展；与大客户的沟通成本也逐渐降低。所以特别是新进城市的分公司，要优先做大客户，这样才能最快形成规模效应。（I）服务品质与模式大客户战略与品质保障是密切相关的。（2）与大客户之间的沟通要做到对等沟通，对接人员分层沟通，分层公关，机构负责人、项目总监、副总监都要全面介入项目，对等层级沟通，这样才能集中精力。客户公关就是要了解客户要求，充分沟通。2 .中小客户如何做先

15、做大客户，已能够独立完成自身对接的大客户后，有能力时再考虑符合以下条件的中小客户：（1）项目还不错；（2）公司有基本诚信；（3）给我们公司的条件还可以；（4）我们有优势，能够成功合作的可能大，把握大。3 .如何控制风险和利润公司发展初期挣本分钱。待管控和监控能力解决资金问题后，再下一步，在成熟的城市对中小客户做一些高利润项目。即以规模作为基本利润，再在中间做一些有风险、有附加值的高利润项目，这是需要经历的一个过程。只要做就要用势在必得的心态做。4 .XX要做一个最负责的经纪公司。做项目时从开始就要从全盘、长远眼光进行，注重长久和积累，对客户负责，对项目负责。全力做好一个项目，与长远、快速发展的经营思路并不矛盾，做好一个客户是负责任、是基础，加快发展是追求。提高自己的能力、加快队伍建