国有企业预算管理的困境及对策探讨.docx

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1、IilW企!画三霞困境则第鼎寸近些年来，随着时代的发展，市场竞争愈发激烈，在这样的背景之下，国有企业也正在逐步加大改革的力度。在国有企业的整体管理体系中，预算管理是其中的一个关键环节，但就实际发展的状况而言，还面临着许多的困境，国有企业的预算管理难以真正地实现。为了最大限度地发挥出国有企业每一项资金和资产的价值，实现企业资源整合的高效化，应当针对现存的问题进行细致的分析与总结，并采取针对性的措施，切实推动国有企业预算管理实现全面化。一、国有企业业务特点及进行全面预算管理的必要性(一)国有企业业务特点国有企业同其他所有制经济相同，也从事生产经营活动，尽管它也有营利的目的，但与此同时，它也有非营利

2、性的目的，即营利不是国有企业的唯一目的。对于国有企业而言，它需要严格执行国家推行的计划经济政策，肩负着调节社会经济的职能。(二)国有企业进行全面预算管理的必要性1 .有利于实现企业资产的保值增值在国有企业推行全面预算管理这项工作对于实现企业资产的保值增值来说,是一项十分有力的措施。国有企业在预算方式上采用全面预算管理的方式可以将企业管理层制定出的一系列企业发展的战略和目标实现真正的落实，促使企业各个部门和每一个工作的环节中都可以搜寻到企业战略目标的身影。这样一来，对于企业战略目标的实现提供了帮助，与此同时，也提升了企业各项工作实施的效率，为企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟、占据一定的市场份额提供

3、了有力的支撑力量，帮助企业实现了自身资产的保值增值。2 .有效降低国有企业经营管理存在的风险当前，市场经济发展的速度飞快，市场环境也越来越复杂，国有企业在自身经营的过程中，不可避免地会遭受到许多的风险和困难。而在企业中实现全面预算管理，就可以对企业内部的各项生产经营活动进行合理的规划，为企业运行和管理的规范化与科学化提供了坚实的基础，推动企业整体经营的质量和效率，切实降低了企业在运行过程中可能遭受到的多重风险。二、国有企业预算管理面临的困境以及产生困境的原因(一)对预算管理全面化认知不充分现阶段，尽管一些规模较大的国有企业已经认识到预算管理全面化的重要作用，在建立全面预算信息化系统中投入了大量

4、的资金，逐渐推行了各个级别分别编制预算计划再进行统一汇总的预算编制方法。不过在经过一段时间的运行之后,国有企业中各个级别的工作人员，对预算管理的认知依旧不够全面，甚至有些员工并没有将预算管理真正看作一项重要的工作，在认知上存在着一定的误区。预算管理的全面化指的是每一位员工都参与、每一个流程都覆盖，并非单纯地针对财务部门预算工作的监督与执行等工作流程。在预算管理全面化的环境中，预算是以业务前段流程作为其出发点，对于产品的销售预算以及生产等工作的编制是以预算编制作为其指导意见，再加上生产经营活动所要消耗的成本费用等，最终共同汇总成财务预算计划。(一)普遍存在重视编制轻视执行的现象一般情况下，国有企

5、业都非常看重预算编制与执行，希望借助预算管理的全面化能够帮助企业在未来的发展中创造强有力的支撑条件，上级领导部门对于推行全面预算管理有着比较强烈的欲望。许多规模较大的国有企业在制定预算计划时，一般要经过许多层的预算协调平衡，尽管许多的国有企业已经在推行预算管理信息化系统的建立，但依然有着预算编制工作量大以及编制的过程过于烦琐的问题。在预算管理的过程中，对于预算计划在实际实施过程中的跟踪与分析也只是停留在对生产活动中所得的利润数据进行比对以及完成项目进度这两个阶段,一些国有企业对于其下设的子公司的考核频率通常是一年一次，这很容易导致子公司中的利润完成数掩盖了隐藏替换项目的现象，对于其中存在的错误

6、无法及时的纠正。除此之外，一些国有企业中的部门对于预算管理全面化并不重视，没有对其拥有一个严肃的认识，在执行预算计划的过程中，如果发现实际的状况与计划不相符，就会随意地对预算进行更改，认为预算只是单纯的预计，而对于一些企业的预算管理来说，由于其对于预算工作考核的频率太低，导致预算管理全面化实施的过程存在一定的阻碍。(三)缺乏完善的预算考核体系，未建立健全相关制度对于实现预算管理的全面化而言，其核心环节在于建立健全一个科学的预算绩效考评激励机制，在国有企业的运行当中，所有员工和所有部门都应该进行预算考核绩效评价。不过就当前阶段国有企业的预算绩效考核评价体系而言，还存在着诸多问题。例如，预算考核没

7、有实现真正的全面化，没有渗透到企业生产经营活动中的每一项业务活动中，并且也没有落实权责细分制。这些问题的存在，会引发国有企业在运行的过程中，各个部门之间无法实现有效的协调。工作人员在工作的过程当中也会缺乏主动性，进而导致国有企业经营的质量和效率逐渐下降。(四)缺乏战略目标对预算编制的引导，编制方法不够丰富1 .缺乏战略目标对预算编制的引导国有企业为企业的发展制定战略目标的目的是要达成企业可持续发展的目标，而国有企业推行预算管理的全面化则是为了达成企业在一段特定时间内开展的各项生产经营活动的目标。由此可见，企业制定战略目标与预算管理的全面化之间是相辅相成的。不过就许多企业实际的预算管理工作开展情

8、况来看，在进行预算编制时，相关的工作人员关注的仅仅是短时间内的企业发展，对于企业发展的长远目标并没有一个清晰的认识，没有形成一个较为全面的战略思想，也就无法制定出一个长远的战略目标。另外，许多企业在进行预算管理工作时，只是将这项工作视作一项独立的系统，单纯地为了编制出一个预算计划而进行预算编制工作，或者是将财务预算与预算管理的全面化进行混淆，将二者看作同一类别的工作，在进行预算编制工作时，缺乏科学的战略目标的引导。2 .编制方法不够丰富为了切实发挥出预算管理全面化在国有企业中的职能作用，就一定要实现预算编制工作精准度的提升。但是就目前我国现有的国有企业进行预算管理工作中的实际情况来看，预算编制

9、方法通常都不具备较强的科学性，编制方法也不够丰富。例如，部分国有企业在进行预算编制时，运用到的编制方法是一种混合预算编制方法，这种混合的预算编制方法是将自上而下和自下而上两种方法进行了混合。就我国国有企业的经营而言，因其本身所有制的特殊性，在经营时要面临国有资产保值增值以及利润考核等多重压力，采用这种混合预算编制方法，会导致国有企业的党政领导级别在国有企业的预算编制工作占据主导地位，这会造成预算编制工作的模式向单方向模式转变，与企业内部的其他各项职能部门以及相关的工作人员之间并未实现充分的沟通与交流，编制出的预算计划在实施的过程中对于国有企业内部的基层员工来说，是缺乏可执行性以及可操作性的。三

10、、解决国有企业预算管理困境的对策(一)树立预算管理意识，建立健全预算管理机制为了切实增强国有企业中预算管理的作用，就要转变原有的错误认知，突破原有的思维界限，形成科学、正确的预算管理意识，逐步建立健全预算管理及其相关的控制体系，具体可以从以下几个角度展开。第一，关于预算管理，需要制定一个可行的战略定位，对于国有企业来说，其顺利开展各项管理活动的前提，就是有一个科学的预算理想。预算理想的建立从一方面来说可以逐渐强化国有企业内部员工的预算管理意识，从另一方面来说,还可以覆盖到企业各个部门和单位的预算管理工作中，为实现全面开展预算管理工作奠定了坚实的基础。第二，建立健全国有企业的预算管理制度，对各个

11、部门的职责以及开展各项生产活动的具体流程要有一个清晰的规定。与此同时，在建立机制时，要注意与企业的自身经营特点和发展的状况进行有机结合，促使制定出的体系可以与实际情况相匹配，切实发挥出管理制度应当发挥的作用。另外，还要在企业发展的过程中，对预算编制和管理流程的制定有随着企业状况变化而变化的能力，使其在应用的过程中更加合理。还要将国有企业中的每一个部门和单位应该负责的任务进行合理细分，制定出恰当的考核机制。第三，国有企业可以定期开展一些专题培训活动，聘请一些专业的学者或是推行预算管理工作效果较好的企业代表举办讲座，提升员工的专业能力以及预算管理意识。也可以按照需要，编写一些与预算管理相关的手册，

12、真正做到增强员工的预算管理意识，在国有企业的内部创设出一个浓郁的预算管理氛围。（二）促进全面预算编制各部门充分沟通，促进预算执行国有企业内部的预算管理，不应该是单纯的由企业的财务部门以企业以往的一些财务数据作为基础,再在这个基础上进行一定的调整，制订出一份预算计划，而是应该由整个国有企业内部的每一个部门以及每一个级别之间进行充分的沟通之后，再制定出一个适合企业战略目标的预算计划。为了制定出一个可行的预算计划，第一，国有企业下设的每一个部门以及各个子公司都要编制出一份关于其自身发展的预算计划，再由国有企业的总财务部门将这些预算规划收集整合到一起，再进行合并，编制出一份最终的预算计划。在各个部门及

13、子公司进行预算编制的过程要进行充分的沟通，一份预算计划的编制不可以以一个部门进行主导,要自上而下，再自下而上，尽量吸收到每一个个体的意见，明确预算编制工作的目标，保证最终制定出的方案可以符合国产企业的实际经营状况。第二，制定完成的预算计划，要切实落实到每一个部门和子公司中去，它们是预算计划最终发挥作用的具体场所和实施主体。在预算计划的具体执行过程中，一定要与企业的预算要求相匹配，明确问责，严格按照预算计划的内容展开工作。如果在执行的过程中出现问题，就要及时地向上级反映具体的情况，为预算计划的落实提供保（三）建立健全国有企业绩效考核制度1 .协同管理绩效考核与预算管理国有企业在改革预算管理的过程

14、中，可以设立一个薪酬考核委员会，并衍生出一个办公室组织，这个办公室组织内部的成员要从不同的等级和不同的部门中选取，促使更好地推行绩效考核工作。委员会对企业内部的各个部门进行定期的考核，频率通常为一个季度一次。与此同时，还要设立一个问题追踪机制，明确问责。以往在进行绩效考核时，制定考核目标需要与被考核的客体之间进行反复的拉扯，有时不得不利用上级强制管理下级的方式才能完成考核工作，这个薪酬考核委员会的建立就可以很好地解决过去存在的诸多问题。由于一些不可控原因或突发原因引发的预算偏差现象，薪酬考核委员会下设的办公室组织就要在考核时召开专门的会议，经过研讨之后就可以将出现的预算偏差确定为由于不可控原因

15、或突发原因所导致的，并将其及时的剔除，对于提升国有企业内部工作人员对企业的信任程度和增强工作的积极性而言，都是有很大帮助的。2 .建立严格的预算考核指标国有企业在进行绩效考核时，要尽量采取一些与工作内容密切相关的、客观性比较强的标准来进行考核，考核的标准要表达清晰，同时，为了保证考核的公正性，对于从事同一种工作内容的员工，制定的考核标准和使用到的考核方法要保持相同。在考核模式的建立上，要将部门重点工作与关键绩效考核高度融合。在评价业绩的过程中，要做到财务业绩和非财务业绩的同步进行，这对于预算评价体系的完整性提供了保隙。考核指标的设定应当要包含被考核项目未来三到五年内的进展情况和投资回报情况，持

16、续跟踪考核项目的后续发展，为考核项目的可持续发展提供保障。这样做的原因在于，在每一个新兴的产业或行业中，一个项目通常是要经历一个漫长的过程的，在其前期设置的考核指标是非常重要的，在国有企业发展的过程中，其关注的重点不应该单纯的是各项生产经营活动获得的收益，还应该关注到项目的成长性指标以及相同领域的同一类别的企业的发展状况等。（四）结合企业战略目标进行科学的编制预算一般情况下，我国的国有企业在进行编制预算时，沿用的基本是一种粗放编制的方式，这种方式与当前激烈的市场竞争形势是不相符的，并且与企业自身未来发展的需求也是不相符的。基于此，在制定预算编制时，要对企业整体的战略目标进行充分的掌握，从企业的整体经营利益出发，将各个部门以及企业生产经营的每一个阶段都进行统筹思考，统一纳入预算编制的范围内，避免出现只对企业的重点部门进行预算的现象，这与企业的战略目标是不相符的，预算编制工作应当涵盖到企业的每一个部门和每一个环节中。企业在逐渐完善的过程中，