0927子公司考核薪酬管理模式设计报告.docx

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1、横店集团子公司考核与薪酬管理模式设计报告1500G管理培训资料=2800元=100O元希捷1500G硬盘+1万集管理培训视频+380管理咨询全案资料+SAP/ORCA1.E/用友ERP软件等等.QQ:91093902%MSN：guanlil500gTel:13530130557。套餐一：1500G=2800元一套餐二：100OG=2000元/套餐三：500G=1500元不包括咨询全案，加全案1800元.套餐四：320=1000元不包括咨询全案，加全案1400元-套餐五：380套23G管理咨询全案600元北大纵横管理询问公司2003年9月第一篇子公司经营者考核3第一章总则3Jz*口Jfc3第三章

2、业绩合同5第四章子公司经营者考核内容5ZEE-1.r1.EJ-J*）3/a6第六章业绩后续管理8其次篇子公司经营者薪酬10第三篇工资总额管理16第七章原则16第八章子公司薪酬总额的结构16,*吕17第四篇附则19第五篇附表20附录一：子公司分类列表20附录二：各类子公司考核指标及权重21附录三：子公司业绩合同（效益型企业样本）22附录四：业绩合同签订流程24附录五：子公司经营者实力和素养评价表25附录六：年终业绩考核流程26附录七：员工满足度调查表27第一篇子公司经营者考核第一章总则第一条为加快横店集团（以下简称集团）战略目标的实现，建立集团内部管理限制体系，建立经营者的考核激励机制，特制定本

3、方法。第二条本方法是依据集团化管理要求，兼顾集团及下属各公司的发展势头、发展潜力和战略定位而制定。第三条本方法适用于集团下属各子公司经营者。第四条集团考核与薪酬委员会是对下属公司经营者考核与收入安排的决策部门，负责对集团下属公司及经营者行使考核与收入安排确定权。集团的人力资源管理委员会是其日常执行机构。第五条考核坚持以下原则：（一） 责权一样原则。体现责任和权力的统一，确保经营人员业绩目标的实现。（二） 客观公正原则。考核指标要客观、科学、规范；考核方法要符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透亮，考核结论公正。（三） 严格兑现原则。要严格按业绩合同进行考核

4、，并把工作业绩作为经营者兑现薪酬、奖惩和任用的主要依据，使业绩与个人利益紧密挂钩。第二章子公司分类第六条子公司分类的意义横店集团子公司涉足多个产业，依据子公司业务在横店集团战略中的定位，以及各业务运营的详细特点，将子公司进行分类，分别选择不同的管理限制重点,对子公司进行绩效管理。第七条子公司分类（一）效益型企业。该类企业主要是横店集团的成熟业务，这些业务增长相对稳定，能够为企业供应稳定的现金流，并支撑着企业的生存与发展。对该类子公司重点关注业务的收益状况，关注企业经营产生的效益，主要考察以利润为代表的效益指标。（二）成长型企业。该类业务主要为培育性业务，此类业务往往可能存在很大的市场商机，企业

5、要主动培育。原则上以企业投入运营三年为期的列为此类企业。对该业务重点关注实力的培育与机会的把握。对该业务运作企业重点关注销售量的增长、市场占有率的增长等。（三）服务型企业。该类业务主要为集团整体运作供应服务与支持，在集团的整体战略布局上，近期内主要关注、限制该类企业的成本与费用。第八条子公司分类的用途（一） 依据子公司分类确定相应的责任中心，从而为全面预算管理体系的建立供应基础。（二） 针对不同类型的子公司，确定其业务发展目标体系与关键考核指标体系。（三） 依据子公司的不同类型，结合子公司业务发展目标，合理设定子公司的绩效考核标准，进而通过合理的管理限制模式实现对子公司的有效监控。第三章业绩合

6、同第九条业绩合同是控股公司授权的特定人员作为发约人，本方法规定的适用对象作为受约人，经契约的形式，双方对应实现的工作业绩所订立的协议。第十条指标及权重的确定依据各子公司在集团中的战略地位、公司的功能将全部子公司分为效益型、成长型与服务型三类。依据各类公司应关注的侧重点不同设定指标及权重（见附表二）。第十一条考核指标每年核定一次，当年指标一月份完成核定。指标一经确定，一般不作调整。如遇重大自然灾难等不行抗拒因素确需调整，由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。第十二条业绩合同的签订，原则上，集团下属子公司正职与控股公司总裁（或总裁授权的副总裁、总裁助理）签订，

7、同时报控股公司人力资源委员会备案。第十三条年度考核目标值的确定原则依据历史状况及子公司预算设定考核目标,并同子公司经营者签订业绩合同。（一） 足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人能实现部分指标；（二） 上下级目标的一样性，发约人和受约人共同商讨而最终确定，当双方对目标设定无法达成一样时，发约人具有最终的确定权；（三） 保证客观公正，综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对将来发展的预料、对下属业务单元的限制要求，同行业竞争对手的业绩等；（四） 一经设定，考核目标原则上不轻易变更。第四章子公司经营者考核内容第十四条对下属公司的经营者从业绩和个人实力素养两方面进行考核（一）绩效考核依据业绩

8、合同的规定执行，经营者的业绩得分作为年终效益年薪发放的依据；（二）个人素养和实力的考核；对经营者从凝合力与鼓舞士气的实力、正确适度授权的实力、协作实力、管理水平、战略规划实力、工作创新实力、培育后备人才的实力等方面进行考核。（见附表）对经营者的个人素养和实力的考核本方案不作为经营者年终效益年薪发放的依据，只作为集团公司经营人才培育、任用的依据。第五章考核程序及方法第十五条年度各公司的考核过程对经营者的考核包括年初的考核指标、权重、指标值的确定，年中的中期考核，以及年末的终结考核三个环节构成。（一） 年初：在关键业绩指标、指标值及其权重确定之后，集团同经营者签订“业绩合同”，作为该年度考核和兑现

9、经营者收入安排的依据。（二） 年中：在每个会计年度中期的一个工作周内（6月30日至7月5日），集团对经营者进行中期考核。考核内容主要是检查上半年指标的完成状况；考核结果由人力资源委员会记录在案。（三） 年末：年末考核在每年财务决算之后的30日内完成。在此期间，经营者须先撰写年度述职报告。述职报告的内容包括对该年度各项考核指标完成状况（特殊是对那些无法量化的评价指标）的总结，以及对集团制定下一年度该公司的战略目标及考核指标、指标值与权重提出的建议。由集团对经营者进行考核。第十六条对不行量化指标的考核，由考核与薪酬决策委员会依据被考核者的述职报告，通过无记名投票方式依据A、B、C、D、E五个等级给

10、出考核结果。第十七条年末考核程序（一）年度考核工作基准日为年度财务决算完成后首日；（二）各公司在年度考核工作起先后的7日内提交本公司有关财务分析报表报集团财经管理委员会;（）经营者依据本公司年度经营完成状况在年度考核工作起先后的10日内提交述职报告报集团经济发展管理委员会；（四）人力资源管理委员会按上述时间要求收集经营者述职报告；并依据经营者年度“业绩合同”的考核要求，对经营者经营完成状况及述职报告，进行分析评价，在考核工作日起先后15日内确定考核结果；（五）人力资源管理委员会依据初评结果拟订该年度的考核与收入安排方案，并提交集团考核与薪酬委员会审议；在考核工作日起先后20日内将初评结果通知被

11、考核者，被考核者应在收到通知后5日内对初评结果做出同意与否的看法，并说明理由书面反馈到人力资源管理委员会。（六）集团人力资源管理委员会收到书面看法报告后，提出处理或调整看法报考核与薪酬决策委员会，考核收入安排方案经探讨通过后，由决策委员会主任签字生效，集团人力资源管理委员会执行。第十八条综合业绩分值计算。综合业绩分值由各项关键业绩指标分值求和得出，计算公式为：综合业绩分值二（KPl业绩分值XKPl权重）其中：KPl业绩分值二KPl完成值KPI目标值XlOO（适用于目标值为正数的增长类指标）或KPl业绩分值=100+（I-KPI完成值KPI目标值）XlOO（适用于限制类指标或目标值为负数的增长类

12、指标）对利润目标为0的匹业利润指修逑得分的计算：利润业绩分值二当年实际减亏额目标减亏额XloO为避开单项关键业绩指标业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，真实反映管理人员的总体业绩，限定KPI业绩分值在0-130分之间。当KPI业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在OTOo分之间，按实际分值计算。第十九条个人实力和素养考核得分的计算和处理（一）评分标准业绩评估标准明显不足一般良好卓越凝合力与鼓舞士气的实力481215正确适度授权的实力481215协作实力481215管理水平481215战略规划实力481215工作创新实力481215培育后备人才的实力481215实力素

13、养得分二E单项指标的分（二）结果处理依据得分多少分为高、中、低三级，原则上三者的比例限制在3：5：2,连同业绩得分后的分级，做出经营者业绩实力评价矩阵，建立经营者个人档案，由人力委作档案管理，作为管理人员培育、任用的参考。第六章业绩后续管理第二十条业绩跟踪。为保证业绩指标的实现，发约人要定期了解受约人业绩合同完成状况，并进行相应的指导与帮助。受约人要驾驭分管业务的经营动态,并向发约人汇报。集团有关部门要定期收集、分析业绩考核指标完成状况，与安排目标进行对比，刚好发觉问题，提出帮助和改进措施。第二十一条业绩考核状况的反馈。为使发约人与受约人之间进行有效沟通，帮助下属公司经营人员改进工作。业绩考核

14、状况的反馈，主要是依据受约人业绩完成状况，确定成果，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定工作提高安排，并与业绩合同一并存入个人业绩档案，作为下年度考核分析的依据。如受约人对考核评价结果存有异议，可向考核与薪酬决策委员会反映，如须要更改，按程序审批。第二十二条业绩考核结果的应用（一）人力资源管理委员会依据薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度嘉奖年薪，报公司考核与薪酬决策委员会审批通过。（二）控股公司高层依据业绩合同分值以及下属公司经营者个人素养和实力得分，确定对下属公司经营者的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。第二十三条业绩考核结果的保管业绩考核结果由人力资源管理委员会存档，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理依据。其次篇子公司经营者薪酬第二十四条对子公司经营者进行薪酬激励应依据以下原则：（一）考核指标的设定与集团的战略目标相统一，以引导所属各子公司紧密围绕集团的战略目标开展生产经营活动，确保总体目标实现。（二）将考核指标完成状况与各子公司经营者的薪酬挂钩，使子公司经营者的收入随着考核指标完成状况上下浮动，形成业绩优先的导向。（三）子公司经营者薪酬水平依据