04 战略性人力资源实践思考.docx

《04 战略性人力资源实践思考.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《04 战略性人力资源实践思考.docx（11页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、战略性人力资源的实践思索多数发展中的企业重经营轻管理，其人力资源管理处于粗放的“原生态”，通常表现为：1、组织结构的缺陷，详细表现为岗位角色感不强、责任不到位；2、团队凝合力薄弱，详细表现为员工归属感不强，敬业度不足；3、团队素养实力整体不足，不能满足高度竞争的市场和多变的外部环境。以上三点对于绝大部分企业来说，尤其是快速发展的民营企业属普遍问题。很多企业往往在业绩滑坡时才会找寻人力资源方面的问题，好的经营业绩简洁让人醉心于自己的胜利模式，而忽视了人力资源的基础建设。长期以来，多数民营企业不明确人力资源管理的价值，更不重视人力资源管理的专业素养训练。由于人力资源管理看起来没有明显的专业技术性，

2、企业支配人力资源管理岗位往往不在乎专业素养，网上曾见到这样的一句笑话：“什么都不想做、什么都不愿做、什么都不会做的人只好去做人力资源笔者作为一个人力资源管理的思索者和实践者，始终希望系统地表达人力资源管理的价值。首先，让我们面对以下三个问题：第一、人力资源管理的价值是什么？其次、人力资源管理价值如何实现？第三、有价值的人力资源管理日常工作如何开展？回答以上三个问题我们不得不正视“战略性人力资源”的课题。战略性人力资源是相对于传统的人力资源而言，其特点是：1、是价值管理而不是事务管理；2、在决策支持方面是主动牵引而非被动的满足和听从；3、战略性人力资源的目的是构建实施战略的组织实力。须要特殊强调

3、的是，战略性人力资源管理系统本身就表现为一个价值链，如下图：职级管理一价值体现多元化、特性化培训价值提升下面我们对关于人力资源建设的三个问题逐个绽开：第一、人力资源管理价值：供应实施企业战略的组织实力企业胜利二战略X组织实力，这里的“战略”指企业的经营战略，体现企业决策层的眼光和思维。人力资源管理的全部价值在于供应“实施战略的组织实力二“组织实力”不是一个宏观和模糊的概念，详细到微观层面则是实实在在的“员工管理二组织实力的微观逻辑：组织实力二员工价值取向X员工实力X员工治理方式“员工价值取向”对应的是员工“愿不情愿做事”（企业文化）；“员工实力”对应的是员工“会不会做事“（实力体系）；“员工治

4、理方式”对应的是“员工有没有赖以发挥的内部环境（组织结构）以上三点为“组织实力的三大支柱”。人力资源的价值归根结底是改善或构建整个人力资源队伍的实力、看法和赖以发挥的工作环境。“员工价值取向”和“员工实力”表现为岗位胜任率，而“员工治理方式”则是关系到有胜任实力员工的发挥率。因此我们可以这样定义人力资源价值：人力资源价值=人力资源数量X胜任率X发挥率二人的数量X人的质量X人的状态。组织实力与员工的关系图如下:其次、人力资源管理价值如何实现：1、构建员工实力体系构建员工实力体系的前提是组织要清晰地定义组织须要的实力和素养。全部聘请、培训、晋升、淘汰工作都要紧紧围绕“优化现有人力资源整体实力”开展

5、，最终构筑支撑核心竞争力的人力资源优势。对大多数企业来说，从创业阶段到发展阶段须要不同实力的人，而员工实力提升与企业发展一般来说不完全同步，所以对于不适岗人员的安置和处理是一个特别肃穆而又不能躲避的问题。多数企业的看法是敬重历史，走一步看一步。笔者认为应当敬重历史，但不能迁就历史。必要时对员工的现有实力与组织期望的实力进行差据分析，进而实行引进、培训、晋升和淘汰措施，以优化人力资源的整体实力。详细措施是实行支配式、改良式还是革命式，要视市场大气候和公司小气候而定。2、塑造员工价值取向员工价值取向是企业价值观的延长。企业价值观乃企业文化的内涵，关系到员工的士气和组织的凝合力。企业价值观的塑造即企

6、业文化建设，绝不仅是停留在纸面上和口头上的使命、理念或愿景，理念、使命和愿景必需是发自内心的，并且以公司的制度体系来承载，通过有系统的群体活动来彰显。良性的企业文化换取的是员工的敬业精神，假如说构建实力体系是解决员工能不能干的问题，那么企业文化解决的是员工愿不愿干和拼不舍命干的问题。3、改进员工治理方式员工的个人业绩是企业管理系统和实力的函数：P=f(S,C)(P:员工个人业绩，S:企业管理系统，C:实力)，企业的管理系统对员工业绩的影响是巨大的，这里的管理系统主要针对企业的组织结构。一流的企业靠组织，二流的企业靠人才，可见组织健康比个人实力还要重要。拥有同样员工的不同组织，其实力的差异可能是

7、巨大的，正如金刚石和石墨的同素异构，都是碳元素的组成，因为不同的排列方式，网状结构的金刚石能加工成钻石，而层状排列的石墨只能做铅笔。组织结构不是简洁的线与框。框代表分工，线代表合作，分工是为了更好的合作。在组织结构的线条中蕴涵着人与人之间的合作关系。健康的组织结构是高效合作的前提，至少要体现边界沟通便利和信息流畅。第三、有价值的人力资源管理的日常工作传统的人力资源管理活动着眼于六大模块的本职工作（人力资源规划、聘请、培训、绩效、薪酬、员工关系）。战略性的人力资源管理：立足于本质，胸怀企业。其日常工作聚焦于四个方向：组织管理、员工实力开发、绩效管理、文化管理。一、组织管理1、组织结构的设计与管理

8、人力资源部门应当负责企业组织结构的设计与管理。详细管理内容：（1）记录每次组织变更的历史，使每次组织结构的变更都有可追溯性，分析每次组织结构变更的“得与失”；（2）通过外部反馈和内部调查，收集组织运行状况的信息，总结组织结构失效和缺陷的信息，并以组织结构改进建议书的形式汇报公司；（3）促成组织结构变更后的相关流程梳理、相关岗位责任澄清和制度变更，确保流程、制度和岗位绩效指标的现行有效。【组织结构管理的关键点】组织结构的管理肯定要作为持续关注的管理项目，尤其是面对多变的环境，组织须要常常调整，组织结构管理失控，很多问题会被掩盖，得不到刚好暴露，导致原有的流程、制度和岗位责任紊乱。2、岗位编制的管

9、理公司的编制应当是个受控的体系，编制的变更要建立规范的审核和批准程序。各业务部门岗位编制的增加或削减都必需到人力资源部门备案，人力资源部依据业务部门提交的编制增减申请，和业务部门沟通岗位增减的缘由，分析是否因为任务改变还是原岗位人员任职实力导致。3、组织流程管理战略性人力资源管理要求人力资源部熟识企业的业务流程并驾驭流程分析的技术。流程分析是工作分析的基础，为澄清岗位责任和绩效指标供应技术保障。人力资源部门要对业务流程诊断，以推断相关岗位的职责是否清晰、信息是否流畅，考核指标设计是否合理。公司的核心业务流程必需归口到人力资源。基本目标：确保流程与组织结构管理体系正常运行；刚好向公司汇报流程方面

10、的诊断分析并提出改进方案。流程管理是持续改善的活动，流程改善应实行问题切入式，流程重组则实行战略推绎式。【组织流程管理的关键点】人力资源部门不参加公司流程分析和监控，就无法进行工作分析，不能澄清岗位的详细责任，无法定义岗位任职实力和绩效指标。远离业务流程的人力资源部门往往会被边缘化，陷于被动的事务层面。为了便利人力资源更好地履行流程管理的责任，公司应尽可能给人力资源部门和业务部门多创建流程沟通的条件。二、员工实力开发这里的员工实力开发针对团队的整体任职实力，员工实力开发是个系统性的工作，笔者将其粗分为两大部分：第一、员工实力开发的实施基础：建立并坚持人才标准、评价人岗匹配度；其次、详细的开发活

11、动-选、育、留、裁。1、员工实力开发的实施基础建立人才标准建立人才标准是吸引、培育、激励、留住人才的基础。公司要依据既定战略和竞争需求确定公司期望的人才标准-一岗位任职条件。建立岗位任职条件有两个关键点：(1)人才定位要恰当：不求最优秀，但求最适合。最优秀的人期望高、留住难，企业依据当前业务的现实需求和付薪实力定位所需的人才。(2)人才标准要明确：对需求的学问、技能、阅历和品质要清晰的定义，建立面位任职资格模型。公司必需依据组织特点和岗位特点确定适合的人才标准。大多数民营企业，不注意建立“人才标准”，却花很大的精力建立严格的甚至苛刻的“管人标准”，这肯定是吃力不讨好的事。美国学者吉姆.柯林斯在

12、他的从优秀到卓越中写道：“假如你发觉某人非要严加看管不行，那你肯定是用错人了。适合的人才是不须要管理的。虽说指导、教化以及领导都是必要的，但严格的看管却是万万行不通的。”正如孔子说：“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”(论语.子路篇)。坚持人才标准上一节我们谈的人才标准好像毫无新意，然而这却是知易行难的问题，假如一贯坚持，则难上加难。卓越的公司对人才的标准象宗教般的坚持，他们不会运用这种模式：“先普遍撒网，后重点培育”。我见过很多企业老板说：我们的企业宽进严出，试了不行就淘汰。一般来说，没有录用标准的公司也没有淘汰标准。新员工试用期结束，人力资源部发一张试用期考核表(或叫转正审批表)，业务

13、部门主管不管新员工适岗不适岗，只管闭着眼睛在中等以上的空格中挑“J。假如你有丰富从业经验的人力资源管理者，读到此处可能会心一笑。优秀的的公司坚持人才标准一般秉持两个好用原则：原则之一：若无法确定，则宁缺勿滥：保持观望看法。原则之二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。“事先花上大力气进行严格的人员选择。一旦找对了人,就会想方设法把他们留在自己身边。假如不合适了，我们也会诚恳地去面对，这样我们可以接着我们的工作，他们也可以接着他们的生活。”(摘自-吉姆柯林斯从优秀到卓越.先人后事)人岗匹配评价“人岗匹配评价”不是简洁的胜任或不胜任这种非黑即白的定性，人岗匹配评价要依据“岗位任职资格模型”定量地

14、评价出岗位胜任度，并且能够列出任职实力不足的主要方面。笔者曾经组织过公司的人岗匹配的评价工作，能够较为细致地对现有人才的资质和人才标准进行差距分析，有效地指导公司人才的“选、育、留、裁二详细评价技术在此不再赘述。2、详细的开发活动一一选、育、留、裁人力资源的关健任务就是通过科学的选拔过程把合适人才置于合适的岗位,并通过科学培训过程让他们充分胜任,人力资源的大部分问题往往来自于选人不当、熔育不当。选：选人肯定要避开以下误区：(1)关系好的提拔：大部分领导喜爱用和自己关系好的，有时甚至忽视实力。这种用人方式造成关系第一实力其次的的“政治局面”，而人力资源管理肯定要建立选人的流程，严格把关任职资格，

15、让每一次选人都为“组织实力”做加法；(2)业绩好的提拔：能打仗的人不肯定能带队伍，能够独善其身的人不肯定能感召别人。所谓兵争锋、将争谋、帅争机，业绩好的绩效嘉奖，有胜任资格的才予提拔；(3)“选美式”的聘请：聘请不能急功近利，不肯定要肯定胜任的人。一般符合期望的80%就可以，肯定胜任的超过期望的人往往满足度低，工作投入度不够；(4)宽进严出：聘请是件很肃穆的事，规范的人力资源管理肯定会在聘请上下足功夫，确保胜利率。“相马不如赛马”的聘请观念是特别错误的。试用期考察主要是发觉员工的特质，以便后期如何运用和培育，试用期内辞退只能证明公司聘请实力的不足，试用辞退给员工带来巨大的打击，对公司来说也损失

16、了机会成本。在新的法律环境下，试用期成本也很高，并且简洁出现劳动争议。人力资源部肯定不要把公司当成新员工赛马场，要不断完善聘请的流程和任职资格测评技术；(5)外来的和尚会念经：公司尽可能内部聘请，可开展多种形式的内部竞聘活动。太多的外部聘请尤其是高层的外部聘请会造成团队不稳定，员工看不到机会。“消退怀才不遇”是人力资源部门的责任之一；(6)角色不明确的聘请：岗位职责和任职资格不清晰，员工入职后始终找不到角色，最后只能因人设岗。人力资源部肯定要对聘请需求充分论证，不能过于迁就业务部门的需求。育：育人的两大动身点，企业文化渗透性的培训；其次任职实力培训。企业文化渗透培训对于品牌企业特别关键，对于建立统一行为、共同思维方式具有显著价值，这一点须要人力资源部门策划组织。策划包括培训对象、培训内