【《房地产企业人力资源管理问题研究》7400字（论文）】.docx

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1、房地产企业人力资源管理问题研究目录房地产企业人力资源管理问题研究1摘要1一、引言2一、我国房地产当前人力资源管理现状2（一）营造气氛的力度不够2（一）缺乏职业生涯规划3（三）员工培训3二、我国房地产当前人力资源开发与管理面临的问题及原因分析4（一）将人力资源培训视为人力资源开发5（二）策略性人力资源管理者比较少5（三）房地产企业内部激励和约束机制乏力5（四）忽视了员工的有效使用5（五）房地产企业忽视了对员工的人力开发6（六）大批人员职业能力错位6（七）我国现行的人力资源开发管理能力落后7三、结合国情提出解决上述问题的对策7（一）房地产企业管理者应重视人力资源开发管理7（一）正规人力资源培训7（

2、三）建立健全人才开发机制，加强房地产企业文化建设7（四）及时制定计划8（五）建立健全人才的激励机制8总结8参考文献9摘要随着经济全球化和知识经济时代的到来，人力资源的竞争更加激烈。我国房地产企业的竞争已经走到了人力资源时代，人力竞争的时代，人力资本要创造价值的时代。本文从我国人力资源开发与管理所面临的问题出发，深入地论证了人力资源开发与管理是新经济增长的决定因素。在对我国人力资源管理与开发现状和面临的问题作出分析后，对现代房地产企业中的人力资源开发与管理提出了一些改善措施。论文针对人力资源开发与管理的创新和难点，提出了搞好人力资源开发与管理应遵循的三条原则和我国现代房地产企业进行人力资源开发与

3、管理的一些新构想，主要目的在于解决不断壮大的房地产企业与相对滞后的房地产企业人力资源开发与管理工作不相适应而存在的一些实际问题，最终达到合理利用人力资源，以提高房地产企业经济效益。关键词：人力资源，管理，房地产企业，经济效益一、引言人力资源的观念，是从传统人事管理演变而来的。人事管理作为管理活动的主要组成部分，随着管理活动的产生而产生，随着生产力的发展而发展。早期的房地产企业人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等比较琐细的具体工作，后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理。其他人事制度的制订，员工培训活动的规划与组织等。这时期的人事管理基本上属于行政事务性的工

4、作，活动范围有限，主要由人事部门职员执行很少涉及组织高层战略决策。直至20世纪下半叶，经济发展与科技的进步导致房地产企业人员管理观念产生较大的转变。一、我国房地产当前人力资源管理现状现在正是我国经济腾飞的时期，作为经济腾飞的主要力量之一的高科技房地产企业为我国经济的发展和我国经济整体国际竞争力的增强立下汗马功劳。受经济全球化影响及参与国际竞争的要求，我国房地产企业近年来更加重视人力资源管理，许多房地产企业都把人力资源管理提升到组织的战略层面，并出现一批人力资源管理的成功房地产企业，如海尔。我们在肯定我国高科技房地产企业在人力资源管理方面取得成绩的同时，不得不承认一个事实:我国多数房地产企业，尤

5、其是那些中小型高科技房地产企业，人力资源管理仍采用计划经济时代的人事管理模式，人力资源部门只是一个从属部门,“打杂部门”久总的来说我国高科技房地产企业人力资源管理存在如下的问题：（一）营造气氛的力度不够虽然目前我国房地产企业的人才管理机制正在向现代人力资源管理过渡，并且很多发达国家比较成型的管理方法也被引进，但是在引进后，许多高科技房地产企业却将之“束之高阁”，有的虽被房地产企业采用，但是却不尽完善。很多房地产企业都从不同渠道引进人才，但是往往引进的人才在房地产企业却不能够发挥其优势，人才和房地产企业的管理者的理念不同，管理手段也通常得不到真正的实施，这样的人才引进一定会张爽.知识创新驱动的企

6、业战略管理行为研究D.南京:河海大学商学院，2007事倍功半。（二）缺乏职业生涯规划对于房地产企业来说，职业生涯规划的一个重要的作用是可以给员工一个比较明确和具体的职业发展目标，从而有助于保留人才并充分发挥员工的潜能。然而目前我国高科技房地产企业在这方面做的却非常不到位。现在的很多高新房地产企业对员工的职业生涯设计基本为零，这样对于房地产企业员工来讲，往往看不到自己的职业未来，看不到自己的希望，所以在房地产企业中也就浑浑噩噩，没有干劲和上进心。（三）员工培训有助于提升员工的整体素质和业务水平，有助于房地产企业挖掘员工潜在的能力、促使员工积极向前。目前虽然我国很多高科技房地产企业非常重视员工培训

7、，但是房地产企业对培训的目标定位不准确，培训的方式和手段有待提高，很多房地产企业表现的急功近利，从而使得培训未能达到应有的效果。随着科学技术发展的日新月异，市场竞争日趋激烈，我国高科技房地产企业开始把人才视为房地产企业的宝贵资源，在继承国内优秀管理思想的同时，大胆借鉴发达国家较为先进的管理理论和方法，使高科技房地产企业人才管理取得较大进展，具体表现在如下几方面：1.树立了“以人为本”的管理思想视人才为房地产企业的宝贵资源。科学技术是第一生产力。房地产企业要想取得跨越式的发展，想在激烈的市场中站稳脚跟，必须充分调动人才的积极性、主动性和创造性。“以人为本”已逐渐上升为我国高科技房地产企业的管理指

8、导思想。中国民营房地产企业联想集团已经从最初中关村的小房地产企业发展成为一家极富创新性的国际化的科技公司，而这种辉煌成就的取得是与联想高层重视人才分不开的。联想一条最重要的管理准则就是以人为本，正是这样的管理思想支撑了联想目前的辉煌成就。2 .正视科技人才的需求，重视人才的培训当今科技发展一日千里，科技人才要保持自身的才能优势和竞争实力，必须不断的为自己充电。现在房地产企业越来越重视员工的知识进步，更重视员工的知识、技能的培训，特别是发展势头猛烈的高科技房地产企业。3 .重视房地产企业文化建设努力营造良好的文化氛围可以说房地产企业文化是一个房地产企业的灵魂。一个房地产企业如果拥有良好的房地产企

9、业文化，那么就可以激发员工主动性、创造性和成就感，可以增强团队的合作精神。当前很多房地产企业都建立了自己独特的房地产企业文化。如海信集团的用人观：“能力主义”而非“学历主义”，新飞集团的“今天工作不努力、明天努力找工作”等等。人力资源管理是房地产企业核心竞争力与竞争优势的源泉。人力资源管理不是简单地生搬硬套各种工具与表格，人力资源管理不是简单的档案管理等等，人力资源管理更是一门管理艺术。要想充分了解房地产企业的人力资源状况,并对出现的问题对症下药,首先就要充分了解房地产企业人力资源管理存在的问题。作为高科技房地产企业，如果要想做品牌房地产企业，持续房地产企业，更应该发现房地产企业人力资源管理存

10、在的问题，在房地产企业发展初期发现问题并解决问题。二、我国房地产当前人力资源开发与管理面临的问题及原因分析我国目前的房地产企业人力资源开发与管理并不适应市场经济的发展要求。浓重的“人治”色彩与市场经济的公开性、开放性严重不符。干部权力过分集中、公开民主机制不完善，导致干部选用在很大程度上仍停留在神秘化和封闭状态。信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，“在少数人中选人，少数人甚至是一把手拍板选人”仍不同程度地存在。另外，在传统体制下，劳动力市场的壁垒，特别是城乡壁垒仍然存在,对劳动力的歧视，如性别歧视、年龄歧视、身份歧视等不同程度地存在，某些行业的行政垄断使人才不能公平地进入这些行业进行竞争，

11、限制了人力资源的有效利用。各种条块管理、部门所有、“官本位”、论资排辈、中庸保守、门户主义、小团体主义以及压制新人成长、排斥优秀人才等弊端仍制约着本来就十分有限的人才能力和潜力的发挥。入世后的机遇与挑战并存。机遇是：了解世界及其发展趋势的机会更多，不出国门也能学到先进技术、先进管理经验，相互交流的内容更加丰富；竞争压力增大，产生的动力也越大，奋起直追的欲望强烈，使命感增强;市场领域扩大，空间拓展的机会更多，面临国内国际两大市场;促进改进技术、改进管理、转变观念，同时仍然具有一定的地理位置、劳动力价格低、文化背景熟悉等优势，可以在这些方面扬长避短。挑战是：市场竞争更加激烈;对手越来越多、越来越强

12、;对产品的技术性能、规格、档次、质量、服务的要求越来越高;管理的水平巫待提高;各类人才需求越来越强烈。综合分析总结我国房地产企业在人力资源开发与管理中存在的问题主要体现在以下几个方面：（一）将人力资源培训视为人力资源开发国内房地产企业对人力资源的培训与继续教育越来越多，其投资也在不断的增大，纷纷投资成立培训与继续教育学院，而且培训的内容更加广泛，无所不包，无所不及，然而很多房地产企业搞员工培训，盲目性居多，模仿竞争对手或兄弟房地产企业的做法次之，培训活动漫天飞，造成人力资源管理成本加大，应该注意的是人力资源管理成本又往往在管理成本中被忽略，房地产企业搞培训是必须的，是适合房地产企业发展需要的，

13、但是它仅仅是进行人力资源能动性开发的一部分，更重要的是通过培训来挖掘员工的潜在能力，制定员工个人的开发计划及职业生涯的开发，从而达到员工的有效使用。（二）策略性人力资源管理者比较少即人力资源部门的执行权多于决策权。很多房地产企业虽设有人力资源管理部门，但所做的工作中行政事务性居多，活动范围仍然很有限，致使很少能涉及组织高层战略决策，直接参与的机会少，甚至有的房地产企业总裁认为人力资源管理与自己无关，就更不用提决策权了。因此要搞好人力资源管理工作，使其真正发挥作用，应是房地产企业内所有人的义务和责任，应有选择性地抛弃传统人事管理工作的思想束缚，以现代人力资源管理的思想来指导房地产企业的高级战略决

14、策。（三）房地产企业内部激励和约束机制乏力一方面物质激励乏力。表现为工资水平偏低，平均主义严重；另一方面精神激励乏力。表现为打破“铁饭碗”以后，劳动者应有的权利缺乏保障，同时，“金钱万能”论在一些房地产企业泛滥，对精神激励领导不相信、员工不接受。传统观念不承认房地产企业有人力资本存在，对房地产企业员工不做区分，一律按工资给予报酬;对人的能力和天赋不予承认，认为人们只有分工不同，没有高低之分;认为经理和技术人员只是高级“打工仔”，结果出现一些经理人员或贪污受贿、卷款而逃或故意把房地产企业搞坏;一些高级技术人员故意把试验搞砸，让你明知他是故意所为，而又拿他无可奈何。（四）忽视了员工的有效使用在开展

15、人力资源开发工作时，往往只注重员工的培训与继续教育，而忽视了员工的有效使用；只注重对学历层次低的人员进行培训，而忽视了对高层次人员的深入开发。事实上对员工的有效使用是一种投资少、见效快的人力资源开发方法，因为它只需将员/张一迟.我国企业人力资源管理模式与所有制类型之间的关系研究J.中国工业经济，2004,（9）:87.工的工作积极性和潜在能力充分发挥出来，便可转换成为劳动生产率。若员工得到有效的使用，对员工而言，其满意度增强，劳动的积极性会大大提高;对组织而言，则表现为员工得到合理的配置、组织高效的运作，劳动生产率提高。（五）房地产企业忽视了对员工的人力开发房地产企业的人力资源管理部门只重到处

16、获取人才，却忽视了建立对本房地产企业内部员工进行人力开发机制。由于房地产企业到处捕获人才而不重视对内部人员的人才培养和挖掘，造成极大的人力资源管理成本投入，若将外部获取的人力成本投入到内部人才的开发不但可以节约离职成本，而且还能及时的补充组织的后备技术或管理人员，应对各种人才突发转移作好各种的接替准备。（六）大批人员职业能力错位表现为厂长（经理）一观念能力、知识错位，不适应市场经济的要求。工程技术人员一知识老化、技术过时、观念落后。技术工人一在新设备、新工艺、新技术面前相形见拙，技术和管理骨干缺乏动力，跳槽严重。因此造成一方面精英人才的流动率总是很高,无论是用加薪、提高福利还是职位提升等手段，他们依旧“前仆后继”地另谋高就或者被竞争对手挖走；另一方面，那些业绩平平、对房地产企业价值