中铁工程公司全员经营和滚动经营管理办法.docx

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1、中铁工程公司全员经营和滚动经营管理办法为深入落实和推进公司“大经营”战略，充分调动全员参与经营工作的积极性，挖掘经营资源，拓宽经营领域和市场范围，提升公司自主经营能力，推行全员经营，同时，通过“两场联动、以干促揽”，实现区域滚动发展，根据公司发展需要，结合实际情况，新修订全员经营和滚动经营管理办法（试行）。一、工作原则公司经营承揽工作的原则是：以公司本级、经营网点（事业部、办事处、信息员）和项目部为主的三级经营管理体系，共同实施市场开发，促进公司经营承揽工作健康有序发展。具备条件的市政、房建类项目和公司主投区域项目必须实现滚动经营发展。二、工作内容及职责一、全员经营1 .公司倡导全员经营的原则

2、，公司员工了解到的有价值项目信息及社会资源等均可及时与相应事业部、经营网点或市场开发部沟通，并在完成本职工作的基础上积极配合项目跟踪及投标事宜。2 .重点项目工作组是全员经营的重要组成部分，是根据项目跟踪的需要成立的临时机构，有效期至项目中标通知书发放为止。主要负责与集团公司区域指挥部保持密切联系，与业主、设计院等相关单位沟通，并及时将相关信息上报公司，以便投标工作中掌握准确信息，为经营报价决策提供依据，配合市场开发部做好注册备案登记及相关编标工作等。3 .信息员作为全员经营的一份子，主要配合区域指挥部做好片区内的经营承揽工作，配合公司市场开发部做好投标工作以及完成领导安排的其他工作事宜等。4

3、 .全员经营落地的项目，原则上按照谁承揽的优先担任项目经理,条件不具备的、在手项目较多的，暂时只给予经营奖励。二、滚动经营（一）滚动经营的各级职责1 .公司主管领导负责滚动经营的全面工作。2 .公司经营分管领导负责滚动经营各项工作的实施。3 .公司管片领导负责督导、帮扶片区项目的滚动经营发展。4 .公司市场开发部负责滚动项目信息的收集、整理分析、识别与初审；负责上报区域指挥部备案；负责提供项目跟踪阶段所需的相关资料及具体投标编标工作。5 .事业部（网点）及信息员负责了解在建项目情况，协助做好信用评价工作；负责统筹、协调片区内的社会资源，指导、配合项目滚动经营工作；与集团公司区域指挥部保持密切联

4、系。6 .项目经理是项目滚动经营第一责任人，主要有以下职责：（1）项目经理要善于借势、借力，积累社会资源，广泛收集工程信息，并及时上报相关信息，特别是对于同一业主或者同一投资平台以及同一地区的项目；要了解所在区域指挥部的确保项目、重点项目信息，并及时上报公司市场开发部。(2)项目经理要确保项目运转有序可控，完成业主、公司对项目制定的各项目标，杜绝安全环保及质量事故，完成公司年度信用评价目标。(3)项目经理要配合做好辅助经营，协助进行拟参投项目现场踏勘及成本测算工作，配合公司经营工作，如人员抽调、业绩录入等；切实加强两场联动，达到现场和市场有效互动，以现场促进市场，各项目部每季度向市场开发部书面

5、反馈一次报价、施组、合同等方面对投标的建议，为投标工作提供有益的参考。(4)项目经理要依托在建项目，以干促揽，深化与业主或相关单位的公共关系，发挥对经营工作的助推作用，力促中标及项目收益最大化，实现滚动经营。7 .公司经济管理部、技术管理部、法律合规部、财务部等相关部门协助公司滚动经营承揽工作的开展。(二)滚动经营项目工作要求：1.所跟踪项目条件成熟时，报公司识别、审核。具体流程为：项目经理申报一市场开发部识别、初审f分管经营领导审核后报主管领导审批，由市场开发部向区域指挥部进行报备，并报送管片领导进行双重管理，签订滚动项目责任书。(滚动项目申报审批表见附件1、滚动项目责任书见附件2)2 .滚

6、动经营项目实施阶段：按照“六力模型”开展工作，制定项目跟踪滚动计划，明确目标、分工、时间节点、责任人等，要建立会议、交流、计划、评估等工作制度，确保项目顺利落地。三、经营考核评定及奖惩办法经营考核评定综合考虑承揽指标完成情况及相关方在承揽中发挥的作用，由公司全员经营和滚动发展管理领导小组考核，具体考核标准如下：一、公司管片领导具体考核依据公司副职领导年度绩效考核管理办法执行。二、项目经理参与奖励（公司指定负责对接区域的项目经理）：按照出勤、集团区域指挥部回访完成度、责任区（省）指标完成情况进行考核，具体奖励如下：责任区指标兑现二责任区承揽额*0.2%。*责任区承揽额的贡献度。贡献度主要分为以下

7、档次：一般作用30%、次要作用50%.重要作用70%、核心作用100%。三、一次性经营兑现奖励：1.利用个人（公司全体员工）社会关系资源提供信息促成中标的常规项目（公路、市政、房建、城市轨道、地方铁路）按项目承揽额的0.2%。给予奖励。3 .利用个人（公司全体员工）社会关系资源提供信息促成中标的新兴领域项目（地下管廊、智慧城市、海绵城市、光伏发电等）按项目承揽额的0.2%o-0.4%。给予奖励。4 .作为片区经营负责人的项目经理不重复奖励。四、提供信息奖励：为经营工作提供有价值的信息，按照1000-5000元/次予以奖励。有价值的信息不限于以下几点:1 .提供的项目信息报市场开发部进行甄别筛选

8、后确定跟踪参投,中标的项目单独兑现。2 .提供标段划分情况及设计图纸、概算。3 .经营好参投项目利益相关方并发挥重要作用。五、项目滚动奖励1.项目经理参与奖经营奖总额中提取一定金额作为项目经理参与奖。对所有在建项目经理建立经营积分考核制度，根据各项目经理对经营工作的参与程度和贡献度打分，按季度公布，年度汇总，积分作为项目经理参与奖的发放依据。年度汇总项目经理个人积分与总积分，以个人积分占总积分比例为奖励系数，以提取总金额为奖励基数,奖励系数X奖励基数即为年度项目经理参与奖个人奖励金额。作为片区经营负责人的项目经理不再享受此项奖励。经营积分考核制度序号内容分值1派遣项目人员配合经营工作，如：编标

9、、工地踏勘、标书评审、项目跟踪、资料搜集等5-10分2每输送经营人才一名20分3其他经营活动视情况5-10分2.项目部滚动发展奖励各项目部，利用自有优势资源，以干促揽,直接促成项目中标，按经济管理部二次经营奖励办法执行。六、项目前期跟踪小组奖励按照出勤、项目中标承揽奖励、项目创效完成情况进行考核，具体奖励如下:1 .出勤奖励二出勤天数*0.02万元。2 .中标指标兑现二中标承揽额*0.2%。*中标承揽额的贡献度，中标兑现由跟踪小组按照贡献度进行兑现。贡献度主要分为以下档次：一般作用30%次要作用5096、重要作用70%核心作用100虬七、事业部(网点)奖励1 .事业部奖励事业部奖励总额按照完成

10、承揽额的0.04%提取，总经理的奖励总额按以下公式计算：总经理奖励二总额/(l+0.85*a+0.75*b+0.5*c),其中：a为副总经理人数,b为业务经理人数，c为业务人员人数。其他人员奖励金额由区域总经理进行分配。连续两年未完成承揽指标60%的，建议调整相关人员岗位。2 .经营网点奖励按照市场开发部考核兑现平均值的50%予以保底，根据年度承揽任务分解表进行考核，按完成承揽任务的0.2%。提取奖励，按在中标中发挥的作用分别计取，具体按照以下原则：序号作用分类作用划分依据计取比例备注1核心作用首先掌握项目信息，掌握项目中标的核心资源，控制了项目中标的关键环节和关键因素，对项目中标起到决定性作

11、用。100%2重要作用掌握项目信息，帮助公司掌握中标的核心资源，协助把控项目中标的关键环节，对项目中标起到重要作用。70%3次要作用做好相关方日常联系工作，对项目中标起到基础性作用。50%连续两年未完成承揽指标60%的，建议不再担任片区经营经理。八、协助进行标书编制的相关人员，奖励发放标准如下:项目分类项目基本情况完成标准费用（元）备注一般常规项目常规公路、铁路项目、有较为成熟的模板响应招标文件要求、按时、保质保量提交技术标，无明显错漏内容，通过市场部评审1500-2500较复杂项目工艺较为复杂，没有现成的模板可以使用，但有相应的资料2000-3000复杂项目工艺复杂，编制要求较多，缺少相应的

12、资料3000-4000编标期间往返路途差旅费、薪酬（工资及绩效）由所在项目部承担；项目投标结束后，编标奖励由市场开发部提交总经理办公会通过后由所在项目发放，并按照公司规定冲抵项目上交款。九、对在经营承揽任务过程中，不配合、不积极参与的单位及个人，将依据公司相关规定对主要责任人进行处理。十、其他未尽事宜由全员经营和滚动经营管理领导小组决定十一、利用个人关系中标的项目、滚动经营、项目跟踪小组奖励，项目中标并签订合同协议书后一个月之内，由市场开发部提交总经理办公会通过后，奖励由公司指定项目进行发放，并按照公司规定冲抵项目上交款。十二、每年一季度将对上一年度全员经营和滚动经营工作开展情况进行总结与通报。十三、市场开发部、总部各部门、事业部、网点等经营考核兑现在每年一季度完成。