终于有人把“BLM战略规划7步法”说清楚了！.docx

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1、总体战略业务战略子公司业务战略 事业部业覆略 产品线业务战略区域发展业覆略一、为什么要制定业务战略兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。同理，企业的战略事关企业的生死存亡，不得不认真分析和慎重抉择。同时，”胜者先胜而后求战,败者先战而后求胜”，不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。1：企业战略的三个层次战略是有层次的，企业的战略自上而下可分为三个层次总体战略、业务战略和职能战略。如图0-1所示。企业总体战略1132g人力资源战略技术研发战略市场营销战略职能战略供应链战略财务战略组织变革战略图0-1企业战略的层次总体战略关注的是企业层面的愿景、使命和目标，以及为了达成这些愿景和目标需要投

2、资的业务及其组合，并为这些业务的发展所制定的企业级的战略举措和发展策略。业务战略指的是企业内部各产品线、事业部、子公司或者各区域所制定的业务发展战略，产品线、事业部或子公司都是企业的一个个业务单元，也是企业内部真正端到端对业务经营成果负责的利润中心。业务战略关注的是在哪些目标市场上谋求发展，通过何种途径实现发展，采取什么措施促成发展。最下面的一层是各职能领域要制定的职能战略，包括人力资源战略、技术研发战略、市场营销战略等。毋庸置疑，低层次的战略制定是为了支持上层战略目标和任务的达成。因此，业务战略的制定过程，也包括对公司总体战略进行解码的过程。对于中小企业而言，战略制定及战略管理的理念和方法与

3、华为这样的全球化企业相比是有很大区别的，总体战略的制定主要以企业老板和几位得力高管的战略意图为主，并给各业务经营团队指出未来业务发展方向、业务重心、总体指导方针政策，不要完全听信一些咨询公司和咨询顾问的批判:你们公司的战略是几个高层在办公室密谋出来的。对于一个年营收不到十亿元甚至才几千万元的企业，对总体战略的把握就只能靠企业老板和几位高管。对未来趋势的洞察和机会的判断，甚至是力排众议。做出战略取舍的抉择不是多加几位中高层主管就可以做得更好的，从维护各自局部利益出发的纷纷扰扰的争吵反而会让制定出来的总体战略四不像。这与要求营销、研发、生产、质量、财务等都要参加规划过程的业务战略是完全不同的，因为

4、业务战略是对总体战略的解码，是达成战略共识的过程。战略的制定需要投入非常多的时间和精力，对于中小企业，一般只需做出总体战略和业务战略即可，各职能领域的重点是做好年度支撑计划，没必要制定中长期的人力资源战略、技术研发战略等职能战略。2:如何界定一个业务和业务单元如何界定一个业务呢?我们一般从三个维度来界定:谁是我们的客户？客户有什么需求?我们用何种方式满足客户的需求?例如，我们会把长途汽车客运看成一项业务，中低收入人群是我们的客户，他们的需求是以更省的成本从A地到达B地，实现的方式是坐汽车。如果我们把长途客运看成一项业务，则它还会包括火车客运和航空客运，而航空客运的客户是中高收入人群，他们的需求

5、是速度和舒适度，实现方式是飞机，三个维度都与长途汽车客运存在着非常大的差异。因此，长途汽车、火车、航空客运应当作为三项业务来管理，否则，把它们视为一项业务交给一个独立的业务单元统一管理，则会在资源配置和管理方式上带来极大的挑战和混乱。很多时候，我们用行业就可以划分出业务，很少有一项业务是跨行业的，例如长途汽车客运、火车客运、航空客运就是三个不同的行业。当然，业务的划分与企业自己对业务的定义和解读有很大关系，我们可以把家电业务看成是一项独立的业务，也可以再细分为两个子业务白电业务和黑电业务。业务单元就是能够独立地为某特定的细分市场提供属于某行业的产品或解决方案的最小经营单元，常见的业务单元有产品

6、线、事业部、子公司，业务战略一般就是由这些业务单元负责制定的。3:为什么要制定业务战略企业总体战略要落地实施，必须通过战略解码来保证企业内部上下同欲，左右对齐很多企业是直接将公司总体战略规划输出的关键任务和KPI（KeyPerformanceIndicatcor,关键绩效指标）通过战略地图和平衡计分卡这两个工具纵向解码给各职能部门的，如图0-2所示。这种方法号称能保证解码结果的垂直一致性、水平一致性和平衡计分卡四个维度的均衡性。这样操作也确实做到了千斤重担人人挑，人人肩上有指标。这种战略解码方法的一个基本假设是企业中的每个部门都做好了，企业就能达成最终战略目标，而这一基本假设是建立在对企业的运

7、作适用加法法则的认知模式上的。图0-2制定，努战咯的作用和意义事实上，企业的有效运作有赖于各项工作及各部门间的配合与协作，凡是各环节间存在相互依赖关系的系统，其整体绩效的输出取决于系统中绩效最差的少数几个环节，也即系统中的瓶颈，而不是所有环节的绩效之和，这是瓶颈理论的基本假设。也就是说，企业的运作，适用乘法法则而非加法法则。企业的资源是有限的，管理层的注意力在过度竞争时代已然成为稀缺资源，这种情况要求我们在战略规划和执行的过程中，必须以达成左右对齐的战略共识为基础，然后再将资源和注意力聚焦于必须要打赢的几场战役和必须要补齐的几个能力短板上，而不是将资源和管理注意力撒胡椒面，搞所谓的平衡。只有在

8、聚焦瓶颈的指导思想下，我们再来讨论如何让企业的总体战略通过战略解码做到上下同欲，左右对齐，才具有实际意义。通过传统的总体战略解码方法，上下同欲容易做到，但是左右对齐却很难。现实中大家的做法是先用战略地图将总体战略以平衡计分卡的四个维度描述出来，并开展战略澄清，再在内部运营的维度上从业务流程的角度来分析各部门应承担的KPI及重点工作，这些业务流程包括如华为的IPD、LTC（LeadsToCash,从线索到现全）、ITR（ISSUeToResolved,从问题到解决）两大一小价值创造流。尽管这一过程也有各职能部门的共同参与及激烈的讨论，但在实践中，我们发现在没有从各BU层面形成统一的业务战略及具体

9、打法的共识下，仅仅从流程及部门职责定位的角度去分解各部门的KPI及重点工作，表面上看起来各部门都有任务，也有KPI指标牵引它们，而从系统的整体上来看，各部门间还是缺乏战略一致性，无法达成“左右对齐的战略共识，也即波特所提出的战略配称。事实上，为各BU制定业务战略，就是在对总体战略做第一层的战略解码。业务战略的目标主要源自总体战略目标的分解，业务战略会对市场进行细分，并对不同的细分市场设计业务模式（商业模式）在不同的业务模式下从研发、制造、营销、服务等角度设计不同的业务策略和业务计划，同时输出产品路标规划。这是一次更充分、更彻底的对总体战略的澄清，是与本业务相关的各职能部门共创战略共识的过程。毕

10、竟，战略地图只是一种战略描述工具，运用的依据是卡普兰的那句著名的论断:如果你不能描述，那么你就不能衡量;如果你不能衡量，那么你就不能管理。为什么要描述战略?是因为企业的总体战略一般是由高层管理者制定的，在将其解码成中基层的工作任务之前，必须让中基层管理者理解企业的总体战略。事实上，描述战略的工具，除了战略地图，开创了瓶颈理论的高德拉特博士也开发过一个叫战略战术树的工具，只不过没有战略地图这么普及而已。而业务战略本身就是对企业总体战略的一次更充分、更彻底的描述，战略地图描述的是总体战略的骨架，业务战略则为总体战略充实了血和肉。通过业务战略完成了对总体战略的第一层解码之后，接下来是对业务战略本身的

11、解码，这是第二层解码，即空间维度的解码。通过第二层解码，将业务战略和业务模式解码成各功能领域的业务策略，如产品开发策略、定价策略、渠道策略、营销宣传策略，并从这些策略中导出各BU未来三年的必赢之战和支撑打赢必赢之战的组织能力提升方案。接下来的第三层解码即时间维度的解码，是从三年的战略必赢之战和组织能力提升方案中提炼出下一年度的关键任务，并推导出各BU的年度绩效KPI0第四层解码才是将各BU的年度关键任务和绩效KPI分解到各职能部门。一般情况下，我们在战略制定过程中，只需要做到第三层解码就够了，第四层解码也就是更低层级的部门和个人的绩效目标分解，我们将其归为人力资源绩效管理的范畴。实践证明，只通

12、过战略地图和平衡计分卡将总体战略直接分解为各职能部门的重点工作和KPl指标，无法达到战略一致性的要求，无法形成端到端的”左右对齐”的战略共识，也就失去了战略共识可以赋予中基层各执行部门的巨大内驱力，战略落地执行的效果大打折扣。而如果有了业务战略的设计及解码，就能很好地弥补上述缺陷。4：各层战略的SP及BP之间的关系企业的战略分为三个层次，各个层次的战略又可分为SP（StrategyPlan,战略规划）和BP（AnnualBusinessPlan,年度经营计划），无论SP还是BP,在英文单词里它们都是一个Plan,称为计划，只是计划的时间长度不同而已。SP关注的是三年以上的中长期发展规划，BP则

13、是指年度经营计划，SP指导和牵引BP,BP是SP的战略展开，对SP进行战略解码从而得到下一年度BP的关键任务（重点工作）和组织级KPI,BP再驱动年度预算的编制。在华为内部，SP也叫春季计划，BP也叫秋季计划。一般来说，企业制定SP的过程，是一个V形过程，首先是由企业总裁办或最高经营决策机构启动SP的规划项目，在公司级和各BU的战略规划团队帮助下，明确未来的战略方向和业务组合关系。各BU依据公司级的战略方向和业务单元定位，在公司级规划团队的协助下制定各自的SP,并接受最高经营决策机构的战略质询。公司级规划团队在各BU的SP的基础上，考虑跨BU的协作与资源冲突，整合形成公司级SP,并提交最高经营

14、决策机构审批。这是一个自上而下进行方向指导和目标分解，再自下而上进行整合优化的过程，是一个V形过程。BP的制定过程也是类似的，SP与BP的过程结合起来就是一个“W”的过程。二、战略管理体系DSTE战略管理的内容包括战略设计、战略解码与战略执行，华为是通过一个叫DSTE（DevelopStrategyToExecution,从战略规划到执行）的一级流程来管理它们的。整个管理过程又分为:战略制定、战略展开、战略执行与监控、战略评估四个步骤。通过这四个步骤，对战略进行闭环管理，并每年不断循环迭代，如图0-3所示。DSTE ( Ma*MWMf I人力*BttvtttM第一个步骤是战略制定，输出中长期的

15、SP,针对业务战略，使用的工具是BLM0第二个步骤是战略展开，对SP进行解码，并制定BP,针对业务战略的解码，所使用的工具除了BLM,还有BEM（BusinessStrategyExecutionModel,业务战略执行模型）。第三个步骤是战略执行与监控，是业务运营与经营管理的过程。最后一个步骤则是战略复盘与绩效评估。具体到业务战略的管理，它的规划团队的组成和具体职责如下。1：业务战略规划团队的组成1.eader（领导者）或者OWner（所有者）:BU总经理/事业部总裁。成员：市场代表、市场调研人员、销售代表、系统工程师、开发代表、制造代表、技术支持代表、财务代表、人力资源代表、质量代表等。战

16、略规划的工作是不允许委托的，必须由BU的一把手亲自抓，因此，这个规划团队的Leader或者OWner就是BU的总经理或事业部总裁，并与来自各个职能领域的规划代表，例如市场代表、开发代表、制造代表和财务代表等共同组成一个规划团队。2:业务战略规划团队各主要角色的职责 市场代表、销售代表： 收集行业及市场趋势信息并进行初步分析，挖掘机会点。提供针对行业内主要竞争对手的市场表现、产品竞争力的分析，提出竞争策略。 收集并分析判断客户未来的主要痛点需求，影响客户购买行为的主要因素。 提供公司产品在市场上的竞争表现、客户满意度等方面的数据和信息分析报告。 提出有竞争力的营销策略、产品特性及路标建议。 系统工程师、开发代表： 提供竞争对手主要产品的