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1、最近做了一个关于2024年的数字化转型趋势调研，其中一项调研内容是“针对2023年的各种数字化问题，2024年的企业数字化转型建设该如何做？”，在得到的反馈中一个高频词就是“一把手”，众所周知数字化转型是一把手工程，但当前让信息部门困惑的是如何提升一把手的数字化意识，并达成所谓的战略共识，让数字化工作得以顺利的推进。其实在我看来“数字化转型是一把手工程”可能是个伪命题，也可能是一个被过度解读的话题，也可能是某些CIO工作能力不足找的一个借口。为什么这么说？在企业数字化转型建设的过程中，真正亲力亲为履行这一工程的一把手没几个，大部分情况下都是口头上的支持，殊不知在大部分的传统企业里都是“上有政策
2、下有对策”的企业文化，阴奉阳违是常态，作壁上观也属正常，部门之间各扫门前雪也不足为奇，企业领导每天喊数字化转型学华为，但真正有转型魄力的有几个？一般情况下可能也就是请个咨询公司做做方案，请个专家把把脉，输出一堆的关于数字化的PPT,各种高大上的规划搞里头，然后就没有然后了。这个时候最急迫的可能就是信息部门，企业数字化转型的第一责任部门，然急也无用，因为数字化转型的根本是“转”，而非数字化本身，成立信息部门并不是做数字化转型，高薪空降CIO也解决不了企业转型这个本质问题，因此只能把一把手推向转型的最前沿，但大部分传统企业真正懂数字化的一把手有几个？真正用数字化这个工具做企业改革转型的又有几个？企
3、业转型是战略问题，一把手有改革魄力的又有几个？所以这一个最基本的认知问题，部分企业QO总想用一己之力去改变一把手的意识与思维，但问题就在于CIO是否具备了战略的思维与格局，能否与一把手在战略管理上同频共振，可惜的是大部分企业CIO都处于一种职业的自嗨状态，认为数字化的万能的，可以解决所有的问题，希望获取一把手的战略重视与资源支持，于是“如何改变一把手的数字化意识”成为当前CIO们最为急迫、最为关心也最为头痛的一件事，但现实是并非所有的企业一把手都是任正非，也并非所有的企业都是华为，如果一把手没有那个改革的魄力，属于保守派，那么“数字化转型是一把手工程”这句话就是一个伪命题。为什么将数字化转型必
4、须定义为一把手工程？而非o的工程？企业数字化建设表面看来是软件与硬件买买买，其实背后是资源之争、利益之争，还有可能涉及的是权利的再分配的问题。为什么有的企业领导反对数字化建设，就是因为数字化让一切透明，让一些灰度不在，让部分领导丧失的了那种传统签字而带来的权利优越感，所以在数字化落地阶段，必然会遭到某些领导与员工的反对与暗中破坏，公然对抗也是存在的，“软件不好用”是最常见的借口，其实有时候可能是系统背了管理的锅，其实说白了数字化转型过程也是企业管理博弈的过程，但最终结果是裁判说了算，谁是裁判？自然是一把手！所以我们也经常看到在大部分的传统企业中数字化转型价值难以体现，通俗点说就是大部分企业做数
5、字化转型项目烂尾者居多，失败率高，所以在这种情况下数字化转型建设必须要得到“裁判”的认可与支持，数字化转型是一把手工程也确实是实至名归，如果要CIO来主导，结果是可想而知的。但是企业管理上的问题、业务部门与相关领导的不配合并不是CIO管理能力不足的借口，“数字化转型是一把手工程”这句话也不是免死金牌。试想一下，如果一把手没有数字化意识或者不重视数字化，可能就没有CIO这个岗位，企业数字化转型建设确实是一件极具挑战性的工作，这就要求CIO具备以下能力:第一，除了具备最基础的数字化技术能力之外还需要具备丰富的行业经验，以此来与业务部门顺利沟通，降低项目建设风险，因为在数字化转型建设过程中风险即成本
6、，CIO不能只在建设过程中买买买去花钱，也要具有成本意识，让企业少花钱、少走弯路，也就是老杨经常说的时间即成本，反复即成本；第二，CIO除了具备丰富的行业经验外，沟通能力也非常的重要，这种能力要求能上也能下，即既能向上沟通，又能向下管理，因为数字化转型建设过程中最重要的一个环节就是沟通，消除各种误解；可惜的是部分企业的CIo遇到问题不是先从自身找原因，而是推脱责任，特别是数字化建设这种失败率较高的工作，于是“数字化转型是一把手工程”在这种情况下可能就成为部分CIO为自己管理能力不足而开脱的借口：因为一把手没在工作中支持，所以数字化建设失败了！综上所述，虽然大量的舆论表明数字化转型已经是企业的必答题，但大部分的传统企业在实际执行的过程中结果却不尽人意，CIO总是冲在转型建设的第一线，但失败了，有时候并非是技术或者是管理能力的问题，或许CIo想要的是实现，而一把手想要的却是“平衡”，所以只有看透本质，才能找到方法，数字化转型需要的是策略，而非一厢情愿。
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