探讨业财融合视角下的国有企业预算管理策略.docx

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1、探Ut业财融合嘘下的国有企!颐算管解败WS引言国有企业在深化改革过程中，传统的财务管理模式不再适用，业财融合为企业的预算管理工作提供了新的方向。如今，互联网、大数据、人工智能等技术已经渗透到管理会计中，进一步扩展了管理会计的业务和职能，提高企业的预算管理水平，成为增强核心竞争力的重要手段1。然而，业财融合并非一朝一夕就能完成，在技术、商业模式等层面仍存在一些挑战，如何充分利用业财信息加强预算管理工作，成为企业及管理者必须解决的新问题。以下结合实践，探讨了业财融合视角下国有企业的预算管理策略，以供参考。一、业财融合与企业预算管理概述(一)业财融合简单来看，业财融合是在信息技术的支持下，业务、财务

2、两部门实现物流、资金流、信息流的共享与融合。2016年，财政部印发了管理会计基本指引，明确提出“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。”分析可知，业财融合打破了企业各部门之间的壁垒，使工作人员对业务和财务产生新的认知，将财务目标下达至每个部门，并从业务开展中获得反馈，从而加强部门之间的沟通交流，最终实现业财信息的共享。新时期下，国民经济增长速度放缓，信息技术的渗透改变了企业的经营组织方式，加之传统财务管理模式的弊端和不足，在这些因素的共同作用下，业财融合成为管理会计的必然发展趋势。值得注意的是，业财融合的实施也对企业预算管理工作

3、产生一定影响，如延伸了财务管理边界，提高了管理决策质量，增加了预算的针对性和精确性等。国有企业加强预算管理工作，才能优化企业资源配置，加强内部信息沟通，促进战略目标实现。1 .优化企业资源配置预算管理涉及各个部门和全体成员，具有计划、控制、协调、评价等多种功能作用。在预算管理中，以企业的战略目标为依据，预算方案的编制、执行和评价过程中，将企业各类资源整合起来，并科学合理地分配到经营活动中，逐步实现资源优化配置。加强预算管理，有助于企业进行资源整合，在经营活动中合理配置资源，提高资源的利用价值2。2 .加强内部信息沟通国有企业在转型升级中，业财融合是一条必经之路。在过去，业务人员不了解财务管理内

4、容，财务人员也不关心业务开展情况，久而久之，部门之间形成壁垒，产生信息孤岛效应。业财融合背景下，企业加强预算管理能在业务和财务部门之间建立沟通互动机制，一方面，财务部门掌握业务活动信息，从而做出科学的管理决策，提高财务管理的实效性。另一方面，业务部门了解财务信息，有助于细化分工、明确职责，优化经营活动流程，提高业务开展效率。3 .促进战略目标实现国有企业加强预算管理，能提高自身管理能力，促进战略目标实现。具体来看，从预算编制开始，经过预算执行、控制与考核，将经营活动的各方面囊括其中。加强预算管理工作，能明确企业的战略目标，并对该目标细化分解，落实到经营活动中，一方面增强了企业凝聚力，实现各部门

5、协同合作；另一方面根据业务部门和财务部门反馈的信息，能为后续管理工作提供依据，保障战略目标实现。二、业财融合下国有企业预算管理面临的挑战和问题总体上看，我国企业在业财融合上取得良好成绩，不断完善企业的管理体系。然而，企业治理是一项复杂的工程，业财融合需要硬件与软件环境的支撑，这导致部分企业在业财融合中，预算管理机制面临挑战，预算管理流程存在一些问题。(一)预算管理机制方面的挑战1 .预算主体单一从内控视角看，企业管理是一个有机整体，与各个部门、各种业务、各类人员相关，这些因素的协同度越高，管理工作越能顺利进行。部分企业在预算管理中，认为预算编制是财务部门的任务，与业务部门无关，这导致业务人员对

6、预算编制活动的参与度低。与此同时，财务人员编制预算时，也没有到业务部门进行调研，没有听取业务人员的意见建议。最终的结果是预算主体单一，财务与业务两部门之间难以实现协同。2 .预算目标模糊战略目标代表了企业的经营发展方向，而预算目标以战略目标为导向，预算的编制、执行与评价均要结合战略目标。部分企业由于各部门之间沟通不畅，尚未实现数据信息共享，且部门职权划分时边界不够清晰，这导致预算工作缺少统一的目标。在预算管理中，不同部门各自独立，企业战略目标没有细化分解到各部门，影响预算目标的设定，与企业的长期发展目标不协调。3 .预算滞后市场简单来看，预算管理是对企业未来的收支情况进行预测、控制和决策，具有

7、较强的前瞻性，能根据市场变化及时响应。然而一些企业的预算具有滞后性，预算编制完成后相对固定，无法适应市场环境变化，不能根据市场供需条件进行判断和调整，继而影响到企业的经营活动。如此一来，企业生产滞后于预算，会降低市场竞争力，错失良好的发展机遇。1 .预算管理意识不足相较于西方发达国家，我国财务管理理论研究晚，使用的管理工具落后，因此在预算管理实务中容易出现困境。例如：部分管理者的预算管理意识不足，依然采用传统的管理观念，认为预算与企业的发展战略关系不大，未对战略目标进行细化分解。另有部分管理者对预算工作消极应付，认为预算编制是给上级领导看，对部门工作的开展缺少指导意义，因此不愿参与预算管理工作

8、，在预算执行过程中出现抵触情绪。2 .预算与实际不相符预算编制必须结合业务数据，才能促进业财融合，才能提高预算方案的准确性，进而提高预算管理水平3。一些企业在预算编制环节，依然采用传统思路和方法，例如设定预算目标时，相关的调研工作不到位、不全面，也没有结合业务开展情况，这就造成预算方案与实际经营不相符。在编制方法的选取上，对增量预算法、固定预算法等盲目采用，忽视了预算执行存在的问题，老问题尚未解决又出现了新问题，削弱了预算管理的功能作用，还会带来风险因素。3 .预算执行效率低下其一，在预算执行环节，一些企业存在重安排、轻执行的问题，预算计划下达给业务部门，业务人员未能深入理解相关要求，导致执行

9、过程与编制内容出现较大偏差。其二，监督控制必不可少，能对预算执行进行约束，然而由于监督工作流于形式，缺少可行的控制措施，导致部分指标执行不到位，甚至出现违规行为。其三，财务部门对市场信息变化的反应迟钝，由于存在滞后性，实际执行环节困难重重。4 .部门信息沟通不畅长期受到传统管理理念的影响，业务部门和财务部门之间的沟通少，没有建立起协同作业的关系。具体来看，这两个部门的工作目标、理念和方法均不同，沟通过程中财务人员和业务人员站在各自的角度看问题，缺少统一的目标，很容易出现矛盾冲突。部门信息沟通不畅，不仅影响预算管理工作，也不利于业财深度融合。5 .绩效考核脱离业务要想实现预算管理的闭环，就必须做

10、好绩效考核工作，及时反馈预算管理成果和不足，为后续改进提供依据4。实务操作中，部分企业的预算绩效评价体系不完善，评价指标不严谨，单纯用指标达成率评价预算执行效果，影响评价结果的全面性。另外，绩效指标的选取没有结合实际业务特点，多是定性指标，缺少定量指标，影响评价结果的客观性。6 .管理会计人才缺乏在预算管理中，引入信息化管理系统只是第一步，更为重要的是配置专业的管理会计人员。部分企业因资金投入不足，业务和财务数据的收集由人工完成，预算编制使用EXCeL容易出现人为失误。实行信息化管理后，面对海量的数据信息，因技术手段运用不到位，难以及时找到有价值的信息，造成资源浪费，进而影响预算管理效果。三、

11、业财融合视角下国有企业预算管理策略(一)树立全员预算意识业财融合视角下加强预算管理，首先应树立全员预算意识。一是加强费用成本预算管理，要求财务人员积极转变工作思维，规范开展预算编制与执行工作。企业领导要认识到预算管理的重要性，为财务部门提供帮助和支持，获取业务信息数据，掌握经营活动开展情况，发现问题及时叫停。二是预算管理工作在业务数据的支持下进行，合理分配各项业务资金，提高资金使用效果。与此同时，企业应加大全面预算管理的宣传力度，帮助全员纠正错误的想法认知，提高全员参与预算管理的积极性。三是采用座谈会的形式，对管理者进行意识灌输，并且收集基层员工对预算管理的意见和建议，调动所有员工的工作热情，

12、促进预算管理水平不断提升。（二）提高预算编制质量业财融合推进的一个前提条件是不同部门之间加强协作。这是因为预算编制不只是财务部门的任务,而是所有部门参与其中，才能提高预算编制水平。第一，采用先总后分的编制流程，预算编制工作模式从原来的权威式转变为参与式，要求各部门、全人员参与进来，为编制过程献言献策，提高所有人员对预算的认可度，为后续执行减小阻力。第二，预算编制时，要从业务内容、经营特点入手，既要有财务指标，也要有非财务指标，预算目标要符合企业的战略发展要求，确保预算方案与业务开展相协调，避免出现矛盾冲突。第三，采用多样化的编制方法，例如企业经营活动易受外部环境的干扰，可采用弹性预算法，对生产

13、量、成本费用、销售量等数据进行全面收集，计算期望净收益率，作为预算编制的重要依据，避免超预算现象发生5。（三）强化预算执行控制在预算执行环节，强化控制主要从两个方面入手：一是落实监督控制，建立预警机制。对于预算执行的控制，以降本、节支、增收为目标，在业务活动开展中，落实监督控制工作，避免出现无预算或超预算支出的情况。以采购预算的执行为例，根据库存量、消耗量的关系，选择最佳采购方式，设置最大采购量、最大领用量。预警机制则是对比预算实际执行率和计划执行率，两者出现偏差后，若偏差大于设定的阈值，及时发出预警信息，提醒管理者进行处理。二是提高信息化管理程度。预算执行过程中，打破部门之间的信息孤岛，建立

14、完善的信息管理系统，突出数据的驱动作用。以资金管理为例，建立财务共享中心，归集闲散的结余资金并调剂使用，提高资金运转速度，从而缓解业务资金短缺现状。（四）加强部门协调沟通预算编制和执行过程中，越来越注重部门之间的沟通和协调，尤其是业务和财务部门之间建立合作关系，才能及时获得数据信息，为预算编制和执行保驾护航。相关调查显示，不少国有企业全面预算管理失败的原因，就在于业务和财务部门对接效果不佳6。针对这一问题，企业必须打破部门之间的壁垒，通过利用宣传教育和信息技术手段，在两个部门之间搭建沟通桥梁。基于预算目标，制定统一的工作方向和目标,提高财务人员、业务人员对彼此工作内容的了解程度,进而提高信息传

15、递效率，最终实现数据信息共享。（五）完善考核激励机制第一，对预算管理进行绩效考核，既要关注过程、也要关注结果，构建覆盖事前、事中、事后的评价体系。如此，才能提高考核评价结果的全面性，严格控制预算执行偏差，及时发现预算管理问题并有效处理。第二，选择考核评价指标时，遵循可量化、可实现的原则，结合业务活动的特点，引入多元化绩效指标，提高评价结果的客观性。第三，设置合理的奖惩激励措施，对于完成预算目标的部门和员工，给予物质奖励、精神表扬；未完成预算目标的部门和员工，则进行批评、罚款。通过这种方式，调动全员积极性，为预算执行和绩效考核减小阻力。（六）培养专业管理人才为提高预算管理水平，企业还要培养专业管

16、理人才，优化人才结构，从人才的引进和开发两个方面出发。第一，人才引进环节，对业财融合下的预算管理工作进行分析研究，明确岗位能力要求，制定工作规范书，从原来的行政选人模式转变为市场选人模式。第二，人才开发环节，遵循分类、分级培养原则，岗位不同、专业知识不同、技能要求不同，采用的培训方案也不同，如继续教育、专家讲座、外出进修等，提高员工的知识技能水平，促进综合素养的不断提升。结语综上所述，业财融合背景下企业加强预算管理，能优化企业资源配置，加强内部信息沟通，促进战略目标实现。针对目前预算管理存在的问题，本文从树立全员预算意识、提高预算编制质量、强化预算执行控制、加强部门协调沟通、完善考核激励机制、培养专业管理人才六个方面提出解决对策，为相关企业及管理者提供参考。