【《光伏电站建设项目的成本管理研究》5300字（论文）】.docx

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1、光伏电站建设项目的成本管理研究第一章绪论11.1问题的提出112研究目的及意义1研究目的11.2.2研究意义1第二章发展现状及存在问题分析22.1定义诠释22.2发展现状分析及改进措施22.2.1现状分析22.2.2改进措施22.3影响项目成本的因素32.4光伏发电成本分析32.5存在不足分析42.5.1采购招标过程缺少事前造价咨询环节42.5.2没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制42.5.3忽视工程项目质量成本的管理和控制52. 5.4忽视工程项目工期成本的管理和控制5第三章对策研究53.1建立规范的权责利相结合的成本管理体系53. 2树立全员经济意识63. 3完善成本管理办法

2、63. 4完善合同文本，避免法律损失63. 5建立完善的光伏设备监理体系63. 6建立激励机制，实施考核奖罚7结论7参考文献8第一章绪论1.1 问题的提出采购职能是每个企业所共有的职能。也是企业经营的起始环节，同样为企业创造价值，他不仅是保证生产正常运转的必要条件，而且也为企业降低成本，增加盈利创造条件。1.2 研究目的及意义1.3 .1研究目的太阳能资源丰富，分布广泛，开发利用前景广阔。太阳能发电作为太阳能利用的重要方式，已经得到世界各国的普遍关注。近几年，太阳能发电技术进步很快，产业规模持续扩大，近IO年统计收据显示，全球太阳能光伏电池年产量增长约6倍，年均增长50%以上。2013年全球电

3、池片生产规模保持增长势头，产能超过63GW（不含薄膜电池），产量达到40.3GW。与2012年相比，增长7.5%,多晶硅电池和单晶硅电池的比例约为3：Io太阳能电池呈逐年增长发展态势，中国大陆以25.1GW的产量位居全球第一，产量约1.2.2研究意义光伏电站作为光伏投资的成品而言，其回收投资成本的周期、存续期间的质量问题的重要性是显而易见的。由于光伏电站的建设相比其他工程建设项目而言，其投资金额大、建设周期短的独特性更使得光伏电站的建设项目管理的难度加大。这也是项目建设管理人员、技术人员长期以来思考和学习的问题。一个项目的管理分为五个具体的阶段过程，即起始过程、计划过程、实施过程、控制过程和结

4、束过程。光伏电站建设项目的管理，也不例外。作为光伏电站项目建设更多考虑的是电站建设的实施和控制过程。而作为项目的建设单位，安全、质量、进度和成本则是工程实施过程中需要控制的几个方面。而成本控制是重中之重。第二章发展现状及存在问题分析1. 1定义诠释成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。2. 2发展现状分析及改进措施3. 2.1现状分析目前，光伏发电主要用于三大方面：一是为无电场合提供电源，

5、如为边远地区提供居民生活、生产用电，以及微波中继电源、移动电源和备用电源等；二是太阳能日用电子产品，如各类太阳能充电器、太阳能路灯等；三是并网发电，该应用始于上始于上世纪90年代，2000年以后在欧洲、日本等国家的大力推动下而快速发展。就潜力看，据官方的一项规划，到今年为止，中国太阳能光伏安装容量将达到35GW,投资将超过3000亿元。其中，按媒体的说法，”相比制造业产品毛利率不足5%,甚至告负的水平，投建大型地面电站项目，20年全寿命周期内的投资内部收益率可达10%”。从2014年开始，国家对大型光伏电站将实行分资源区的不同上网标杆电价，将此前实行的全国统一上网标杆电价1元/KWh分别调整到

6、0.9元/KWh（I类区）、0.95元/KWh（II类区）和1.0元/KWh（III类区），这就更加要求光伏系统不但要有低成本，还必须注重质量和发电效率，使光伏发电系统的效益最大化。4. 2.2改进措施1）研究并用好现行国家政策，规避建设、并网、运营等操作层面的风险；2）严格控制光伏系统部件和工程质量；3）重视光伏系统的安全，避免发生灾难性事故；4）在保证质量前提下降低光伏系统的建设成本、运营成本和发电成本；5）通过精细化设计，提高光伏系统性能指数（PR）o2.3影响项目成本的因素影响项目成本的因素有很多，主要有：1）项目范围：项目范围规定了完成项目所需要完成的工作内容，这些工作要消耗相应的资

7、源，项目范围越大，需要做的工作越多，消耗的资源越多，项目的成本越高。2）项目质量：项目成本的高低与对项目的质量要求有很大关系，一般来讲，项目质量要求越高，项目成本就越高，但并非对项目质量要求低了，项目的成本也就降低了，这是因为在施工中对项目质量要求低，可能会造成工程返工，验收不合格等情况，反而会增加项目成本。3）项目工期：每个施工项目都有一个最佳的工期，若由于各种原因，需要缩短工期，则需要采用一些赶工措施。如果，加班加大资源的投放强度，高价进料，高价雇佣劳动力和租用设备，这样必然会增加项目的成本，所以缩短工期会增加施工成本。4）资源价格：很显然资源价格越高，项目成本越高；资源价格降低，项目成本

8、也会降低。5）管理水平：管理者水平低或管理不认真，在施工中可能会造成工程质量不合格或发生意外失误，形成较高的项目成本；管理的水平高，认真负责可以减少施工失误，避免意外事故发生，达到降低项目成本的目的。除此之外，在项目实施过程中还存在扰民、政府部门罚款等不可预见的因素，也会导致项目成本增加，因此在项目实施过程中要注意相关因素的控制与管理，力求将成本降到最低。2.4光伏发电成本分析光伏电站投资成本包括光伏系统成本、管理成本和场地租金等。其中光伏系统成本决定了光伏电站的发电成本，它包括光伏组件、逆变器、支架、土建、输变电及电缆等。光伏系统中组件和逆变器成本分别占系统总成本的56%和5.6%,两者之和

9、超过60%o地面光伏并网系统投资成本构成（单位：元/瓦）项目组件逆变器支架、土建输变电及电缆税金及其他系统总成本西部某己建30MW电站50.51.41.50.58.9光伏发电投资各项成本构成比例支策.土建怨件leSM税金及其他域变电及电愎2.5存在不足分析国家近期出台了一系列支持中国光伏市场发展的政策措施,2014年的装机目标也调整至14吉瓦。现行政策收益偏低，如何在现有的政策框架下开发光伏项目并实现盈利，如何在低电价状态上开发并实现盈利，是对所有光伏开发商的挑战。2.5.1采购招标过程缺少事前造价咨询环节随着光伏行业投资的不断扩大，一批光伏企业在竞争中逐步做强做大，企业规模逐渐扩大，物资需求

10、量巨大，招标采购前期的造价咨询环节显得尤为重要。传统的采购招标往往缺少造价咨询这个环节，这就造成了在采购中目的性不强。因此，仅凭供应商报价，项目的物资采购和供应依然单兵作战，难以形成物资采购的事前咨询，事中可控，结果达到预期的效果。因此实现公司的物资采购的造价咨询势在必行。2.5.2没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，只有建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权利，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权利及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现

11、行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理经理，没有形成完善的成本管理体系。2. 5.3忽视工程项目质量成本的管理和控制质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不

12、理想，企业资本积累不足；或者片面追求经济效益，忽视质量管理，增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既提高了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。3. 5.4忽视工程项目工期成本的管理和控制工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。很多施工企业对工期成本的重视不够，项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。第三章对策研究2015年想必是中国光伏

13、市场大发展之年，也是考验光伏开发商生存能力之年。只要牢牢把握住光伏项目的5要素：政策、质量、安全、成本和能效，就能够立于不败之地。3.1建立规范的权责利相结合的成本管理体系为了搞好工程项目成本管理，施工企业应当建立规范的责权利相结合的成本管理体系，并将项目成本管理的目标分解与渗透到各项工作中去。首先，要有科学成本预算，科学合理的工程成本预算是实现成本管理的关键；其次，要分清工程项目管理体系的层次，落实成本目标。施工企业的项目成本管理体系包括这样两个层次：一是企业管理层的成本管理。企业管理层应是项目成本管理的决策与计划中心,确定项目投标报价和合同价格;确定项目成本目标和成本计划,通过项目管理目标

14、责任书确定项目管理层的成本目标。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部以及市场、计划、财务等部门；二是项目经理部的成本管理。项目经理部应是项目生产成本的控制中心,负责执行企业对项目提出的成本管理目标,在企业授权范围内实施可控责任成本的控制。项目经理是成本管理的核心领导，施工项目经理部成本管理的主体项目经理部全体管理人员以及施工作业对全体施工人员。即项目经理部是一个以项目经理为核心的成本管理体系；最后，要建立合理的考核与奖惩制度，充分调动各成员的积极性。在责任明确的基础上，结合成本分析对各阶段进行考核，以便及时发现问题，并将考核结果与个人经济收益挂钩，做到奖罚分明。3. 2树立全员经济意识施工企

15、业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，对项目管理人员到普通施工人员,都要进行经济教育，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次要组织培训I,提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。3. 3完善成本管理办法要根据工程项目自身的特点,制定有针对性的项目成本管理办法,如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的，可使项目的成本控制有法可依,有章可循，有据可查。3. 4完善合同文本，避免法律损失施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。首先,要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识,必要时应持证上岗。其次，要加强经济合同管理人员的工作责任心。最后，要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其他协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与