【《企业转型时期人力资源管理出现的问题及优化建议》7400字（论文）】.docx

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1、企业转型时期人力资源管理出现的问题及完善对策研究一、引言1二、企业转型时期人力资源管理出现的问题2（一）中国电信公司案例分析2（二）企业转型时期人力资源管理存在的问题31.员工素质过低32.干部成长过难43.企业管理困难4三、企业转型时期做好人力资源管理的对策4（一）建立人力资源新角色4（二）人力资源管理转向管理模式5（三）人力资源管理观念革新5（四）人力资源服务模式转型6（五）人力资源文化管理加强7（六）人力资源管理之领导力发展7结语8参考文献8一、引言人力资源其实值得指的就是人的潜在的创造能力以及劳动能力。我们可以毫不夸张地说，人力资源当属如今世界经济发展中的首位第一重要资源。而我们所说的

2、企业人力资源管理,其实就是指将组织内部或者说是企业内部的所有的人力资源分布进行招聘、培训直到使用，包括激励、惩罚与考核在内的一系列全部的管理活动与过程。通过无数的实例证明，二十一世纪的今天，企业人力资源的管理活动与过程呈现着以下特点：第一点，知识经济信息化时代是一个以人才为主权的新型时代，也是一个人才掌握世界通吃全赢的全新时代。第二点，员工其实也就是一定程度上的客户，企业人力资源管理的全新职能则是向企业内部全体员工持续地提供类似客户化的服务以及人力资源产品。第三点，知识性员工已然成为人力资源管理工作的重中之重。第四点，人力资源价值链的管理无疑是人力资源管理的核心所在。人力资源价值链的管理包括了

3、从招聘、使用到考核、培训以及开发等等在内的一系列全部活动与管理工作。第五点，人力资源管理工作在组织内部中的战略地位在上升，并且它的管理中心正在不断下移中。第六点，企业与员工之间建立全新的新型模式，即以心理契约以及劳动契约这两点作为双重纽带的类似战略合作伙伴的关系。第七点，人力资源管理工作的信息化以及全球化趋势正日益凸显出来。第八点，信任、承诺；沟通、共识；自主、尊重；学习、创新；支持、服务；支援、合作；赋能、授权，将会逐渐成为人力资源管理工作的全新准则。也正因为这样，对于企业人力资源管理工作的要求提高了，以上所述都要求企业人力资源管理必须是一种前瞻性的、动态的能够指导全部实践工作的全新体系。而

4、只有我们对于人力资源工作进行全新的定位，使之真正地能够从后台走向前台，如此才能够使得人力资源管理工作成为整个企业内部管理工作的轴心所在。如今时代的人力资源工作,首先必须重视知识性员工的管理、绩效考评工作、人力资源规划以及薪酬统筹管理等等方面的工作,人力资源管理工作的具体内容包含以下几点：第一点，进行招聘以及录用。我们用一句通俗的话来说，就是怎么样的岗位就应该用怎么样的人。第二点，确定福利以及薪酬。这指的其实就是根据员工个人对于企业发展的贡献大小来进行公平地分配。第三点，进行考核以及奖惩，换言之就是进行量化考核，针对员工个人定一个明确的标准或是规章制度，然后根据这个标准或者说是规章制度来进行量化

5、考核和奖惩工作。对于员工务必要做到赏罚分明，这点是十分之重要的，也是十分之必要的。第四点，进行培训以及晋升。也就是说，企业应该为员工去提供一条职业生涯发展道路，并且无时无刻为员工提供发展的机会。第五点，合理地处理一些冲突，并且在必要时进行激励。企业中，在人力资源管理过程之中，冲突可以说是无时不在无地不在的，一旦对于冲突处理不妥当就会出现问题，在出现冲突的时候，适当的调解以及激励都是很必要的。二、企业转型时期人力资源管理出现的问题中国企业目前在人事管理方面尚还处于转型时期，即从传统上的人事管理走向现代新型人力资源管理的转型时期。在此转型时期，中国企业取得的进步和成绩是值得肯定的，但是出现的问题也

6、不可谓不多。不同背景的企业在人力资源管理系统制度的建设以及执行方面必然是会存在着一定程度上的差异的，目前来说，大多数的企业还处于传统的行政型人事管理的初级阶段，并且，大多数的企业缺乏一个关于人力资源规划管理工作的明确政策制度，其人力资源管理工作的整体框架体系仍旧没有建立起来，更别说完善完备。下文中，笔者将会以中国电信为例就企业转型过程中人力资源出现的种种问题进行详述。(一)中国电信公司案例分析二十一世纪的今天，同时也是二十一世纪初期的今天，对于中国电信来说，这个时期不仅仅是一个重要的发展绝佳机遇期，同时也是一个矛盾重重的风险期。诚如上文所说，二十一世纪的今天，一切似乎都在不断的变化之中，但是也

7、有一些东西是亘古不变的，那就是“人才”的重要地位。人才毫无疑问是社会经济生活、政治生活以及文化生活中的第一资源。人才能够促进生产力的发展。中国电信作为我国领军企业，是我国社会中先进生产力的典型代表，其信息以及通信业务也必然都少不了人才的支持，在新变化以及新时代的社会、市场大环境双重影响之下，做好人力资源管理工作是其企业转型以及升级的必要前提。中国电信进行战略转型时期，既对于人才提出了更高的要求，又对于人才提出了更大的挑战，然而也更是为人才提供了绝佳的良好发展机会。面对二十一世纪全新形势下的对于人力资源管理工作的全新要求，由传统经济之中一路走来的中国电信存在着以下这些问题。第一，不能够有效地将知

8、识型员工的积极性和主动性调动起来。另外，员工对于企业本身的忠诚度也在不断地降低着，这点是大家心照不宣的。我们根据马斯洛的需求理论来看这个问题，知识型员工对于精神的需求远比对于物质的需求来得迫切，他们需要的是尊重以及自我价值的实现，那么企业就应该正确地去领导这些人，使得他们提高对于企业的忠诚度，为企业的发展贡献其毕身才华。第二，企业里员工的薪酬统筹管理结构相当不合理，其潜力完全没有充分地发挥出来。我们从电信的薪酬统筹结构与外资企业的薪酬统筹结构相互对比来看。在底薪方面，电信企业对于员工的报酬还是丰厚的，甚至比外资企业还有优势，但是对于那些对企业贡献较大的员工的奖励则不够明显。公司实际上就是以盈利

9、为目的的经济组织，只要员工能够为企业有所贡献，促进企业的发展，为企业带来收益，那么企业就应该对其进行物质和精神奖励。因此，在此，电信应该就分配形式作出更多的改革，将薪酬与贡献、业绩相挂钩，以此来促进员工的工作积极性。第三，企业对于员工的心理动态不够关注，尤其是对于那些高层管理人员的心理动态和心理健康状态不够关注。众所周知，电信企业一直都是处在社会期望值相当高的环境之中，这在各个方面对于电信企业所造成的压力都非常之大，这在无形之中也给企业中的员工带来了莫大的压力。如何为员工纾解这方面的压力，形成一个良性健康的工作环境，是目前人力资源管理部门工作的一大重点。（二）企业转型时期人力资源管理存在的问题

10、1.员工素质过低我们不得不承认，中国企业中员工素质过低早就已经是世界所公认的一个事实了。同样的零件，日本员工做出来的产品总是比中国员工做出来的产品更加精良。目前我国的人均绩效，不要说与美国这些世界一流国家相比比不过，就连与印度相比都不如。这些都是我国员工素质过低的最好证明。我国员工素质过低主要体现在以下几个方面。第一点，就是文化水平不过关。那些有文化的本科或本科以上毕业生往往眼高手低，有时候表现得好高驾远，干不了实事。而那些没有文化的员工其起点又实在是太低，理解能力都跟不上去。第二点，就是素质比较差。这里的素质差并不与个人品质挂钩，这里的素质差主要指的是职业化程度以及专业能力比较低。很多企业都

11、在这个问题上吃了大亏。第三点，就是太能犯错误。其实犯错误并不可怕，每个人都会或多或少的犯一些错误，但是怕就怕天天犯错误，还烦得全部是简单错误。2 .干部成长过难作为企业骨干，其在企业中的地位之重要我们是有目共睹的。但是，在中国，能够升职的员工的确很多，但是在其中真正名副其实的却很少，真正具有科学管理能够同时又具备过硬专业素养的可以说是很少了。干部能力过低使得企业的成长陷入了瓶颈。3 .企业管理困难企业现代化的一大前提就是人的现代化。凡事有因就会有果，这是必然的，既然有了上述的员工与干部的能力过低，那么企业的混乱也就是在意料之中的事儿了。失去了基础的人力资源，那么自然也就不可能维护企业原本的基本

12、日常运作。这个时候，任何的企业转型以及升级也都只可能存在于幻想之中了。但是，在很多的时候，我们苦苦追寻的答案其实原本就存在于问题之中，要想解决这些人力资源管理问题，就得在人力资源管理系统之中寻求方法以及答案。下文中，将会就这一点作详细深入地探讨分析和阐述。三、企业转型时期做好人力资源管理的对策(一)建立人力资源新角色随着我国产业结构其升级趋势的日渐明显化，以及我国企业在全球的迅猛发展,人力资源管理部门专业性人员一定要清醒地认识到全球经济大局的转变以及自身正在面对或是将要面对的巨大的挑战。中国裙带关系绵延数千年，当今企业中，有许许多多也是属于家族企业，如何在一个家族企业中避免灰色地带，避免裙带关

13、系，是当今中国企业人力资源管理工作面临的一大难题。传统意义上的人力资源部门，其实和财务、后勤以及其他的行政类各级部门一样，是被视作成本中心的。但是如今，愈来愈多的企业决策者经营者在提升竞争力与追求经济利润的同时，开始关注并重视起人来资源管理职能工作的投资回报率来。人力资源管理职能工作其终极使命,其实就是要保证企业的人力资本的竞争性以及持续性。当企业的业务迅猛发展起来之时，人力资源部门的管理问题日益成为企业经营决策者的一大心病。合作方愈来愈希望人力资源管理部门能真正地负担起业务上的合作伙伴角色，而同样的，人力资源管理部门员工也无时无刻不在希望着自己能够从重复性、事务性、繁琐性的行政工作之中解放出

14、去，更多地参与到企业的战略政策制定工作中去。如果人力资源管理部门真得想要扮演好这一全新的角色，就必须要寻求转型，从而实现从传统的人事管理部门走向战略性人力资源管理部门的全新转变，重新地塑造一个人力资源管理的体系系统，修订关于人力资源的相关政策及实践。(二)人力资源管理转向管理模式我国企业在其发展过程之中，大多数情况下都是靠着自身的经验或是直觉，边试探边前行。在这一时期的人力资源管理工作中，也是处在传统的人事管理模式，此时的人力资源管理其实就是企业的一个成本之心。其主要职能也大多限制于传统的行政事物的处理之中，承担着例如考勤、发薪、考核、招聘、培训等等工作，其组织建设或者是战略规划等等功能都是不

15、具备的。随着企业转型脚步的日渐开展深化，一些企业依靠着系统性的思考制定出了发展战略，其人力资源管理模式也必然要发生一些变革。变传统人事管理模式为现代人力资源管理模式，变成本型人事管理模式为利润型人力资源管理模式，向人才寻求利益，向管理寻求效益，是如今的人力资源管理大变革的大势所趋。而人力资源管理部门主管人员如果想要真正地去创造自身价值,那么就必须要从股东转向股东和员工以及顾客的三重身份来创造自身价值。人力资源管理部门如果想要真正地成为企业的利润中心,其管理者就必须在企业内部扮演起一个合作伙伴的全新角色。人力资源管理部门管理者其主要的精力应该集中在将人力资源管理战略与行为以及企业内部整体的经营战

16、略相结合起来，并且通过流程再造以及组织建设等等相关实施，协助企业的全面转型。(三)人力资源管理观念革新至今，改革开放已有三十余年，中国大部分的企业都经历由粗放式的管理模式到精细化的管理模式转型的过程。在粗放式管理模式时期，人力资源管理其实并不能够称之为人力资源管理，准确的说，其实就是人事管理。其专业化程度十分之初级，服务观念仍然是以管理作为主线的，认为人力资源部门所起到的最大作用仅仅只是管理好人事，处理一些行政问题。然而近年来，随着企业管理改革走向精细化的管理模式，其管理方法日渐趋于专业化以及科学化，其管理流程逐渐系统化以及精细化，这些都已经成为企业提升竞争力以及经济效益的一大有力手段。与之相对应的是，人力资源管理人员的相关服务挂念也必须要能够及时地由“管理”转向“服务”，由一个缺乏专业体系系统的管理模式转型成为提供专业体系系统的服务模式。对于人力资源管理部门来说，一定要树