某化工项目乙烯装置工程施工组织设计.doc

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1、xx乙烯装置工程施工组织设计目 录1计划、进度，计划控制和报告31.1目的31.2计划及控制程序32项目组织与执行计划92.1项目组织92.2执行计划93关键人员履历203.1管道安装与测试工作的检验与测试计划样本（见附95）213.2焊接程序资格与规格样板（基块）213.3典型管道测试包243.4典型仪表回路测试包303.5焊接跟踪系统其施工与进料系统的资料/人员流程313.6涂层/绝缘检验与释放系统383.7结构钢检验：表时主要检验活动的典型QC表与流程图403.8旋转设备预防性维护（PM）和安装程序。414其他资料494.1电脑使用计划494.2防止职工滥用药的程序(含毒品和酒精)504

2、.3管理协议504.4脚手架504.5施工许可清单505在建工程表（526工程业绩（对应FORM N）527吊装方案531 计划、进度，计划控制和报告1.1 目的控制项目施工全过程，能准确、及早提供信息和报警，以便采取更有效的预防措施，使项目施工按照合同约定的各项任务（技术政策、质量标准、工程进度和费用等预期目标）有效地持续改进，不断完善并全面完成。1.2 计划及控制程序项目组织机构设置本项目施工进度控制系统依据“费用、进度控制系统准则”，主要通过“可靠准确计划，及时衡量进度、果断定量调节，有效纠正偏差”的不断循环，并在循环中通过调整资源，技术进步，实现对施工进度的有效控制，其控制系统工作流程

3、见下表：明确职责、权限编制WBS图表、编号按WBS编制工程量计划按WBS测算人工日数按CBS编制预算编制总进度计划初步总体施工计划审 核各专业施工计划采购计划机具计划人力计划设置帐号及费用计划审 核施工准备阶段项目总体施工计划竣工详细计划重大设计变更三周施工计划资源落实下达施工任务单进度测量实际进度报告确认确认EVC评价施工阶段1.2.1 组织机构总部协调人施工经理项目经理项目控制经理项目总工质量经理HSE经理现场主管采购经理供货商1.2.1.1 主要岗位职责：见6项目组织与执行计划中的6.2.2.6。1.2.2 项目计划编制1.2.2.1 全面了解项目施工范围、内容及程序、规范、标准相关图纸

4、的要求。1.2.2.2 把本项目施工的工作任务按家族系列表方式逐级分成不同级别层次，可用编码识别的工作任务包，明确各级别层次的施工任务范围。1.2.2.3 按各工作任务包统计工程量和测算人工日数并逐层向上汇总。1.2.2.4 分析主要的工作任务，提出解决办法和技术措施，本工程为钢结构管道工程，拟采取工厂化预制方式，尽量加大预制深度。1.2.2.5 根据招标文件的里程碑计划，并考虑雨季和高温对本工程露天作业的影响，编制初步总体施工计划，并不断分析调整，即在初步总体施工计划中寻找分析“浮动空余时间”或“交叉重叠时间”，以得到一个比较切合实际的低成本的施工计划。1.2.2.6 编制各专业详细施工计划

5、，人力、机具、设备材料及资金计划，分析统筹、平衡、完善后形成项目施工计划。1.2.2.7 工期是工程建设控制的关键，但在实际工程施工过程中，由于种种原因，可能会出现设备供货、设备缺陷、重大技术变更等对工程造成不利因素，从而影响整个工程的总体施工进度和运行计划。我们从事多年工程施工，在工期控制上积累了丰富的经验，有一系列被证明成效显著的工期保证措施，克服各种因素对施工工期的影响，确保整个工程按时竣工。根据本工程的实际情况，可能会出现如下影响工期的客观问题：1. 气候条件如雨季或较大的自然灾害对施工造成的影响等；2. 出现重大设计变更；3. 因第三方责任对施工造成的影响等；针对以上提出的问题，我项

6、目部将采取以下措施，保证工程的进展：1. 在施工过程中出现的较大自然灾害对工期造成的影响, 现场项目部将听从业主的安排，协助业主调整二级进度计划，并根据二级进度计划的要求，调整施工的三级进度计划，并在业主的总体统筹和计划下，按时完成有关工作。2. 对雨季造成的对工程施工的停滞状态，现场项目部将采取有效的雨季施工措施，减少天气原因造成的施工停滞。3. 对重大工程设计变更，将充分发挥我们的集团优势，集中各相关专业的技术力量，及时调整设计方案并编制可行性报告，确保业主的使用要求。同时，在每个系统工程开工前，现场项目部将按照图纸会审管理程序和设计变更管理程序的要求，由各级技术人员组织图纸会审，将有可能

7、出现的问题提出合理化建议，把问题消除在萌芽状态。4. 对因第三方的责任而影响施工过程的正常进行，例如施工许可证的申请和竣工验收的报批延误等，我们将利用与当地政府和有关部门的良好合作关系，本着“急工程所急、想业主所想”的服务宗旨，切实协助解决工程中出现的各种问题。5. 除此之外，项目部还将采取一系列重大技术和管理措施，提高施工效率，降低施工成本，保证工期圆满完成。1.2.3 施工进度控制1.2.3.1 目的采用严密组织，动态管理的手段，确保实际施工进度与里程碑计划无偏差吻合，在计划的时间（工期）内完成计划的数量并符合预期质量要求的工程量，在合同规定的时间内向业主提供达到“零缺陷启动”状态的合同工

8、程。1.2.3.2 本工程进度控制由施工队（作业层）和项目部（管理层）分级进行控制。施工队主要控制由项目部根据基本工作任务包下达的每周计划和三周滚动计划（第一周为实施计划，第二、第三周为准备计划），保证其顺利实现。项目部主要控制每月计划和三月滚动计划（第一月为实施计划，第二、第三月为准备计划），里程碑计划和工程总体施工计划，确保实现工程工期总目标，本工程的施工进度控制分下面几方面进行：1. 制定积极公平的激励制度，作业层根据“施工任务单”计件取酬，管理层根据进度实施业绩奖惩。2. 严格按结构化组织施工，强化基本工作任务包“收尾”管理，杜绝“用百分之90的时间干百分之10的事情”现象。3. 各施

9、工队每周对其负责项目完成进度及资源使用情况按工作任务包分别进行统计汇总，并以报表形式报送项目部，项目部根据施工队报表汇总出周/月进度完成进度统计表及各资源情况统计表，作为施工进度控制决策依据。4. 根据统计资料将实际完成进度情况与计划完成进度进行比较，找出偏差值。5. 分析偏差原因。例如：人力不足；设备材料供应不及时或设备材料有缺陷；机具不足；图纸欠缺；管理不善；气象原因；技术难题；人员素质；发生安全事故等。6. 在分析偏差原因的基础上制定纠偏措施，调整投入的各种资源，确保工程施工进度目标的实现。1.2.4 施工进度测量施工进度测量系统最基本的要素为工期、工程量、质量标准。1. 本工程最基础的

10、进度报告为“施工任务单”，由施工队根据三周滚动计划的要求下达给各基本作业单位。该“施工任务单”必须明确工期（天/周）、施工内容、数量、HSE要求及验收要求，当该任务完成后必须经作业人自检、后续工序作业人复检（互检）并经相关专业管理人员检查无误、各责任人签字确认后才能作为原始进度报告交施工队汇总并形成实际进度报告，对重要的、关键的施工工序，还必须填写PMC认可的施工记录表，经PMC管理人员确认后才能作为质量合格的凭证。2. 施工阶段进度测量的主要内容为工期、实物工程，重点控制的报告种类为“施工任务单”，各相关材质证明书，NDE测试报告及各相关施工记录。3. 调试阶段进度测量的主要内容为工期和质量

11、标准，重点控制的报告为各相关检验、试验记录。4. 上述所有材质证明书、检验、试验记录均应得到PMC确认。5. 进度报告的格式经与PMC充分协商后公布、执行。1.2.5 项目管理软件应用本工程项目管理软件选用Office Project 2000(或更新版本)，主要用于：1. 范围管理-采用大纲模式，按层次结构组织项目施工，自动生成大纲编号或按PMC要求自定义工作分解结构代码。2. 时间管理-采用甘特图、网络图、日历图等进行施工计划编制及实现对项目的动态跟踪管理。3. 费用、进度管理采用ACWP（Actual cost for work Performed）,BOWS (Budgeted Cos

12、t for Work Scheduled)和BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)基本参数按“赢得值定量评估原理”对项目进展进行较精确的评价。4. 人力资源管理采用“资源需求直方图”“资源均衡”等功能协助项目管理人员做好资源的合理分配，进行资源信息的统计工作。5. 沟通管理采用Project Central和电子邮件等方式，提供PMC项目部公司总部之间相关施工信息沟通的畅快渠道、确保将正确的信息及时以正确的方式送到正确的地方，对项目部的决策和决策的执行提供有利的支持。1.2.6 90天进度计划见表411.2.7 人力资源直方图见表422 项目组织与执行计划

13、 总部主办协调员项目经理施工经理项目控制经理项目总工程师HSE经理现场主管质量经理技术经理工地采购经理HSE管理队仓库主任夜班主管设备材料管理队起重工程师管道工程师电气工程师仪表工程师起重主管管道主管电气主管仪表主管起重施工队管道施工队电气施工队仪表施工队设备工程师防 腐绝热工程师设备主管设备施工队防 腐绝 热主管防 腐绝 热施工队2.1 项目组织2.2 执行计划2.2.1 工程概况本工程是xx项目中的公共系统部份，其主要内容为xx 石化管线控制台（6.7米、10.1米、13.1米）整体安装，此管线控制台整体安装项目的特点为：其一共有三种标高平台（6.7米、10.1米、13.1米），每一层管线

14、控制平台都有相对独立的钢结构、管道、机械设备、电气仪表安装工作。但其作为总项目的公共系统部分，这三种标高管线控制台即独立又互相关联。因此，该公共系统项目覆盖面比较大，其几乎分布到整个总项目区，工地现场较为分散，工作量也相当大，施工现场同时会有多家承包商交叉施工，所以CC项目组决定实施既集中又分散的施工方法，在该项目的施工现场之外设置预一个制工厂，在预制工厂里我们将集中大量资源对该项目进行最大程度的预制，然后再把预制好的部件运到现场进行安装，尽量减少施工现场的工作量和工作人员，保持施工现场的安全和效率，也可以充分集中使用各种劳动力资源。该公共系统项目施工工期为：xxxx年10月27日至xxxx年9月1日。总工期为23个月。CC将按PMC的要求对该项目实行项目管理制度，及实行完善的HSE管理体系和QA/QC管理程序及制定详细的施工计划，确保该项目顺利完成。2.2.2 施工计划与执行方法2.2.2.1 CC公司承诺1. CC对本项目非常重视， CC将按PMC的要求及根