第十二章组织结构与设计.ppt

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1、第十二章 组织结构与设计前人关于组织的不同定义：(1)组织是追求一定目标的社会实体。(2)组织是时j定系统，其目的和目标是由其成员制定和管理的。(3)组织是一个开放系统，是“输入产出”的转换系统。(4)组织是一个信息处理系统，它以信息为基础来进行决策和协调组织的各种活动。(5)组织是合同或契约的集合体。(6)组织是一个政治系统。(7)组织是各种权力的集合体。(8)组织是控制和统治的工具，每个成员都被分配在一个固定的位置上。组织作动词用，是指组织活动。组织作名词用，是指组织系统。组织的定义:组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一。概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。实质是特

2、殊的人际关系组织。组织的特征：既定目标。即组织成员一致努力以求达成的共同目标；既定分工。即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作；既定秩序。即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。第二节 组织理论 组织理论于20世纪初正式形成。组织按其形成与发展，可以划分为古典组织理论与现代组织理论。一、古典组织理论 古典管理学派是组织理论的奠基者，主要代表人物有泰勒、法约尔、韦伯、厄威克等人。下面分别介绍他们在组织理论方面的主要观点。1.泰勒的组织理论 主要研究工厂内部生产管理方面的问题，对组织理论作出的主要贡献是：(1)根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构。并主张把“计划职能”(相当于现在所指

3、的管理职能)同执行职能(即工人的生产操作)分开。(2)主张实行职能管理制。实行专业化、标准化的职能管理，使所有职能人员只承担1到2种管理职能。这种职能制在实际上造成工人接受多头领导而无所适从，因而在实践中未能得到推广。(3)提出“例外原则”。即上级应把日常例外事务授权给下级处理，使自己能集中精力考虑较重大的问题。这为分权化和事业部制等组织原则提供了理论基础。2.法约尔的组织理论(1)提出了计划、组织、指挥、协调、控制五个职能，并指明组织职能在整个企业管理中的地位和重要性。(2)提出14条组织管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个别利益服从整体利益、合理的报酬、集权化、等级

4、制、建立秩序、公平、保持人员稳定、主动性、集体精神。(3)提出“法约尔桥”。为了克服由于贯彻命令统一性原则而产生的信息传递的迟缓，法约尔设计了一种“跳板”(又称法约尔桥)。利用这种跳板，可以跳越指挥链而直接联系。(4)改进了管理机构的组织形式，提出直线职能制。3.韦伯的组织理论(1)提出理想的行政组织体系。其要点：组织内的各种服务和岗位要按照职权巳等级来组织，形成一个逐级分层指挥系统，各人的责权要明文规定；组织成员的任用，应通过正式考试或培训，使人员胜任职务的要求，而不是凭世袭地位或人事关系；组织内每人都必须严格遵守规章和纪律，没有例外。(2)提出行政组织的基础是合法规定的权力。这些权为有：理

5、性和法律的权(3)行政组织体系的结构，主要分为三层，如图11-1所示。第一层是主要负责人?其主要职能是进行决策；第.二层是行政官员，其主要职能是贯彻主要负责人所作出的决策；第三层是一般工作人员，其主要职能是从事实际的业务工作。4.厄威克的组织理论图11-1 行政组织体系的分层结构主要负责人行政官员一般工作人员厄威克关于古典组织理论的八项原则：(1)目标原则：即整个组织应当表现出同一个目标。(2)相符原则：即赋予的权力和责任必须相符。(3)责任原则：即上级对所属下级的工作绝对负责。(4)等级原则：EP组织中必须划分若干等级，上级领导下级(5)管理幅度原则：每一个上级领导人所直接领导下级人数不应超

6、过5人6(6)专业化原则：即每个人的工作应限制为一种单一的职能。(7)协调原则：EP组织各层次、各部门应达到协调一致。(8)明确性原则：即对每一职务都要有明确的规定。厄威克认为，这些组织原则具有普遍意义，即对一切组织都是适用的。二、现代组织理论（20世纪30年代后）1.社会系统学派的组织理论 代表人物：美国的巴纳德(Chester Banard)。代表作:经理人员的职能。巴纳德组织理论的主要观点有：(1)组织是人与人的合作系统。(2)权力接受理论。只有当行政命令为下级所理解，并相信它符合组织目标和个人利益时，权力才会被接受并成立。(3)诱因和贡献平衡论。诱因与贡献取得平衡，组织成员才能产生合作

7、意愿，组织的目标才能实现。(4)信息交流原则。构成组织的基本要求是：合作的意愿，共同的目标和信息的交流。而信息交流是实现前两个要求的条件和基础。“非正式群体”也是信息沟通不可或缺的渠道。2.行为科学派的组织理论产生时间：20世纪50年代。主要贡献：(1)对古典组织理论的修正与补充。在肯定分工能提高效率的同时，着重指出分工过细带来的不良后果，并指出劳动分工越细，就越需要激励和协调等观点。又提到职工参与管理和更好地进行信息交流等解决内部组织结构冲突的措施。(2)组织结构的设计，必须考虑工作者的需要和特点。例如，分配工作时要考虑人的兴趣和爱好，使工作者感到他对工作有兴趣，从而充分发挥他们的知识和才能

8、，获得更好的工作绩效。3.经验主义学摄的组织理论 特点：以总结企业管理的实践经验为主要任务，从中概括出理论和原则，或者给从事实际管理工作的人以某些有用的建议。代表人物：德鲁克、戴尔、斯隆等。主要观点：(1)古典管理学派和人际关系学派各有短长，必须根据企业的实际经验，把这两方面的研究成果结合起来。(2)归纳出企业组织结构的基本类型：集权的职能性结构；分权的“联邦式”结构；模拟性分权结构；矩阵结构；系统结构。(3)倡导目标管理。4.系统管理学派的组织理论 代表人物：贝塔朗菲主要观点有：(1)组织是一个人造的开放系统。是一个资源输入输出系统。是一个内部的和外部的信息反馈网络，能够不断地自我调节，以适

9、应环境的变化。(2)组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统。组织的优化要强调整个系统的优化，而不仅是各个子系统的优化。5.权变理论学派组织理论 代表人物：劳伦斯（美国）主要观点和贡献：(1)没有一成不变的、“最好”的组织设计，应当根据当时的具体条件来设计相适应的组织结构。(2)强调外部环境对组织机构设计的影响。6.新组织结构学派的组织理论 代表人物：明茨伯格（加拿大）。代表作：“五字”组织结构主要的观点：(1)提出组织结构的五种协调机制：相互调整；直接监督；工作过程标准化；成果标准化；技术标准化。(2)提出组织结构的五个基本构成部分：工作核心层战略高层直线中层技术专家结构支持人员。(

10、3)提出组织结构的五种流程系统：正式的权力系统规章制度流程系统非正式沟通的流程系统工作群体流程系统特殊决策流程系统。第三节 奇效组织 评价组织应考虑两个尺度：质的尺度：即有效性，有效能，意味着“做正确的事”，即“做对”。量的尺度：即效率或有效程度，意味着“正确地做事”，即“做好”。一、效能与效率 效能：组织实现它的目的和目标的能力。每个组织都有度量其成功程度的效能标准。效率：花费的资源与所产生的结果之间的关系。一个组织可以是有效能的，但却没有效率。效能可以是长期测度的标准，而效率则属于短期测度的标准。一般来说，讲求效率要以讲求效能为前提。有效组织必须兼具效能与效率。图11-2 效能与效率的关系

11、组织的目标或目的它与主要的受益人的需求相联系吗?相联系不相联系具有效能不具有效能目标以最低的代价实现的吗?目标以最低的代价实现的吗?是否否是高效率低效率高效率低效率传统与现代关于效能与效率的不同观点 传统观点着重效率，把组织看做是封闭系统，认为有效组织的特征是：利润多；产量高；质量好；士气足。现代观点则着重效能，把组织看做是开放系统，认为有效组织的特征是：实现目标；适应环境；内部协调；自我完善。有做组织取决于：(1)组织对外部环境的能动适应；(2)组织及其成员的激励相容；(3内外互动的综合效应。二、组织环境 任何组织都是社会环境的一部分，组织要根据环境的变化，实行相应的变革。图11-3 有效组

12、织分析思路有效组织（效率效能）整体功能静态结构动态结构影响企业的环境:大环境、中环境和小环境 大环境指的是外部的政治、经济、文化等大系统对组织的影响。中环境包括市场、分配、技术、团体压力等次级系统。小环境包括组织内的组织结构，工作、人力、权力、联系等再次级系统。1.环境的不确定性与组织反应 邓肯(Duncan)认为可以从两个不同的环境层面来鉴定企业组织面对的环境不确定情况：简单复杂层面：如果一个企业只有很少的外界部门与其有关，则其环境属于简单，例如，理发店、干洗店等。如果一个组织需要面对许多多样化的外界部门，则环境属于复杂，如医院、汽车公司等。一般而言，组织愈大，其面对的环境则愈复杂。静态动态

13、层面。如果企业组织面对在常规的需求环境，如为相同或极相似的客户生产同一产品或提供同一服务，则组织面对的是十个稳定的环境，如公用事业行业。反之，如果企业组织面对变化极快的环境，而且在不同的环境内同时发生，则属于动态的环境，如电子、电脑、药品行业等。邓肯的四方模式（图11-4 环境不确定性评估）简单 复杂环境的变化稳定（静）不稳定（动）环境的复杂性（）低不确定性1、外部环境要素少且相似。2、要素维持相同且慢慢变化。如汽水生产者、食品加工商。（）低中度不确定性1、大量的外部环境要素且不相似。2、要素维持不变或慢慢变化。如大学、家庭用具生产商，化学公司，保险公司。（）高中度不确定性1、少量外部环境要素

14、，且要素相似。2、要素变化且不可测。如个人电脑、时装、音乐、工业、玩具生产商。（）高不确定性1、大量外部环境要素，且要素不相似。2、要素常常变化且不可测。如电子商、电讯商、航空公司。图11-5 不确定环境下的组织设计简单 复杂静态 动态（）低不确定性功能性组织（科层组织）（）低中度不确定性市场取向组织（分部组织）（）高中度不确定性功能性组织（简单结构）（）高不确定性市场取向组织（矩阵结构）2.环境的分析与管理(1)宏观环境分析的程序。根据法赫(Fathey)与纳那阿罕(Narayahan)对宏观环境的分析，可分为四个程序或活动：扫描；监察；预测；评估。“扫描”是指对企业环境的整体作一般性的监视

15、，其目的在于确定环境改变的早期讯号以及视察已在进行的环境变化。环境的扫描阶段没有既定的框框，资料也没有一个特定的范围，一般来说是较粗糙的。这些资料须由分析人员加以阐述 监察“是指追踪环境趋势以及一系列事项的演变过程。”监察“的目的在于搜集足够的资料，以确定某些趋势或形态是否正在出现。在此阶段，分析人员须对某些资料作细致的解辉与判断。”预测“比”扫描“和”监察“更进一步，需要对环境变化的方向、范围、速度以及强度作一些可能的预测。作为预测的资料必须相当具体，而采用的方法是有系统性和结构性的，必须对众多的数据作出解释与判断。”评估试图解答的问题包括：环境中的主要问题是什么?它对企业有何影响?一般而言

16、，”评估“所需资料必须非常具体，同时它需订出具体的行动方案。概念上，扫描、监察、预测、评估是不同的活动，但它们之间是相互联系的(见图116），而不是简单或直线性的，即先由扫描到监察，再到预测和评估。例如，发现了一个环境趋势，并不立即作预测或判定其对企业的影响(即评估)，如果认为有必耍，则必须继续作扫描与监察。又例如，因资料的不足，预测有时也会有很大困难，因此有必要进行扫描与监察的工作。同时，在评估影响时，通常也要作更进一步的扫描、监察和预测图11-6 宏观环境扫描、监察、预测、评估的联系监察扫描预测评估(2)组织环境的管理。面对不确定的环境，组织应如何自处?根据罗宾斯(Robbing，1990)的综合分析，管理人员可以改变其行动以便与环境相配合，或者试图改变环境以期较好地配合组织本身的能力，从而消减环境的不确定性。前者称为内部策略，后者则称为外部策略。各有关消减不确定性环境的技术列于表11-10表11-10 消减不确定性环境的内部与外部策略内部策略外部策略(1)领域的选择(Domain choice)(2)招募(Recruitment)(3)环境扫描(Scanning)(4)缓冲(Bu