性格分析与人际沟通.ppt

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1、12发信者发信者编码编码译码译码受信者受信者渠道渠道信息信息反馈反馈反应反应噪音噪音沟通的模型3定义：为了达成共识，双方进行 的一种双向交流方式。456沟通频道（问题）机智随和目标不明确决断有条理目标明确7沟通频道（回应）机智随和目标不明确决断有条理目标明确8理解他人机智随和目标不明确决断有条理目标明确9理解他人机智随和目标不明确决断有条理目标明确10理解他人机智随和目标不明确决断有条理目标明确11理解他人机智随和目标不明确决断有条理目标明确12自我领导 员工依靠你的不仅仅是热情和思想，同时还需你良好的工作组织与协调，如制定工作列表，确立优先序列等。没什么比看到老板将精力耗费在不重要的事情上更

2、令人沮丧了。因而请记住：如果你没能及时跟进而延误了重要的决定，或不能遵守承诺，都会使员工失去信心。即使你并不是故意要这样做的，他们也会对你失望。这种不信任很难用你的魅力和热情来挽回。同时，你还要能控制随时发生的冲突。尽可能事前就将它处理好，而不是将其掩盖起来。此外，做好你的时间管理，把握活泼型活跃的性格与工作之间的平衡。机智随和目标不明确决断有条理目标明确13自我领导你的高标准是一把双刃剑。员工会因你寻求完美而振奋，但通常情况下他们会因为无法获得你的认可而沮丧。处理的最佳方案之一就是减少及尽可能缓和那些尖锐的批评，口头的或非口头的。你有时看上去太过严厉了，尤其你如果是一个完美加力量的人将会更加

3、厉害。放松你对别人的控制力。四周走走，多花些时间与同事相处，学会在休息室与员工攀谈。你应该从这样一个事实中清醒过来，你可以高标准要求，但不能事事追求完美。请将这个沉重的负担从你的肩上卸下来，同时也是从员工的肩上卸下来。机智随和目标不明确决断有条理目标明确14自我领导逐步克制你咄咄逼人的气势！谨记，你的锐气会令别人不适，也会时常让你的下属心存怨恨。接受错误是不可避免的，努力用宽恕的心态去公正对待。你甚至可以拿自己的错误来开开玩笑，而非总是要维持一个超人的形象。力量型的人至少可以通过两个方面激励他人的成长。其一，当别人工作出色时赞扬他们。其二，授权并给予足够的空间。这样不论你是不是亲临现场控制，都

4、能顺利完成使命，员工也将获得成长。努力做到不要过分专横！虽然力量型往往表现得激进，但也要虚心请教别人的意见，尤其是在实施一些合作方案时。机智随和目标不明确决断有条理目标明确15自我领导你或许在下属眼中是一个非常易于相处的老板。而你个人的目标则应该是成为一个不仅好相处而且同时具有更高效率的老板。学会将视野放宽一些，勇于承担更多责任，以及尝试那些与以往不同的工作，尽可能加快自己的速度。你需要表现得更自信，更果断，同时思路更开阔。尝试一些变化与风险。敏感于员工的情感变化，将是你的优点。但当你需提出反面意见或行动时，要把握好其中的平衡。机智随和目标不明确决断有条理目标明确16协助上司机智随和目标不明确

5、决断有条理目标明确17影响下属机智随和目标不明确决断有条理目标明确18服务客户机智随和目标不明确决断有条理目标明确19应对投诉吵嚷，急切地希望问题立时三刻获得解决擅长口头攻击，经常希望用语言操纵对方要：1、私人化的嘘寒问暖2、肯定他们的立场和态度3、大量的口头妥协交换条件4、保证那些许诺将被兑现不要：面无表情地坐等，任由其长篇大论的指责 机智随和目标不明确决断有条理目标明确20应对投诉倾向于历数事件发生的次数和细节，提供数据和文档。要：1.提示他们对过程和细节进行描述是正确的。2.对他们精确度和全面性进行赞扬和肯定。3.有意识地顾全他们的细腻的自尊心。不要：模棱两可，让其感觉在细节上做拖延 机

6、智随和目标不明确决断有条理目标明确2005年8月30日星期21应对投诉争强好斗，会打断话题用威胁性的气势占据主导 需要看到结果，或至少可以切实地感受到事态正在进步和推动的迹象 要：1.快速的反应；2.明显地让他们感受到他们已经控制了局面。3.使他们对你的办事效率有信心。不要：与力量型投诉者争执，并对自己的权威下断言机智随和目标不明确决断有条理目标明确22应对投诉最恨冲突，不愿意公开地抱怨或争吵会表现得顺从、犹豫、低调甚至带有歉意 要：1.让其觉得是其亲自来认可该事情的解决方案 2.对他们承诺，不好的状况很快就会解决 3.担保过程是轻松愉快的 4.显示出你对客户关系格外重视且能搞定 不要：不重视

7、，以为仅靠嘴皮子服务就逃避过去 其实，应对不力，静静地离开去其他的地方 机智随和目标不明确决断有条理目标明确23242526272829团队会议中优势互补机智随和目标不明确决断有条理目标明确3031活泼型活泼型完美型完美型活泼型活泼型完美型完美型活泼型活泼型完美型完美型活泼型活泼型完美型完美型3233交易型领导交易型领导例外管理例外管理+权变奖励权变奖励预期成果预期成果超出预期的超出预期的绩效绩效变革型领导变革型领导魅力魅力+个别化关怀个别化关怀+鼓舞动机鼓舞动机+智力激发智力激发(Bass,1995,1985；Burns,1978；House,1976)34 命令行为命令行为支持行为支持行为低低高高高高高高 中中 低低成员的团队技能发展阶段成员的团队技能发展阶段指导型教练型支持型授权型353637