XX通讯企业人力资源管理体系解析.docx

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1、上海移动人力资源管理管控体系解析伴着21世纪的钟声，一个全新的知识时代正迎面而来。知识经济不断创新是这个时代的主旋律。每个企业都必须做出变化的抉择。人力资源管理管控正是这种改革的一项重要合适的内容。作为知识的载体和创新的主体，人正成为知识时代企业持续发展的主导因素。因此，人力资源管理管控也从一项事务性、辅助性的管理管控活动转变成为一个战略性、导向性的管理管控系统。人力资源管理管控的制度创新和机制创新已成为其他一切创新的前提和保障。对以创新和领先为生命的电信运营业，人力资源管理管控的这种战略意义尤为明显。正是基于这种理念，上海移动三年来不停顿地进行了人力资源管理管控的改革探索，并取得了阶段性成果

2、。一、以深化制度改革为主线，积极探索和推进人力资源管理管控上海移动组建以来，不断深化企业三项制度改革，冲破原有人事、劳资管理管控旧模式，以先进的人力资源管理管控理念和方法为指导，在用人机制、薪酬福利、绩效管理管控、员工培训等方面作了积极的探索和有益的尝试。1 .完善组织架构，优化员工队伍。按照市场化运作和精简高效、专业管理管控的要求，上海移动对公司组织架构进行了两次较大规模的优化。2000年底，对所有管理管控岗位进行了公开竞聘，经过双向选择，一批思路敏捷、专业优势明显、年轻有为的员工，走上了各级管理管控者的岗位，经营管理管控者队伍平均年龄下降了6.22岁，大专以上学历员工比例提高了17个百分点

3、。2002年上半年，结合组织架构调整，上海移动新设立了相关项目经理、客户经理、销售经理、产品经理、品牌经理等岗位，对新设岗位在全公司公开竞聘、张榜公布，使经营管理管控者和专业管理管控人员的综合素质在原有基础上又有了新的改善。2 .拓羲才引进渠道，不断构筑人才高地。2001年上海移动向社会公开招聘市场策划、IP技术、网络优化、传输通信、人力资源管理管控等专业人才。在这些社会成熟人才中，不乏外资企业、跨国公司、电信同行的专业好手。3 .开展岗位“三定”，明确职位分类。按照“精简、高效、满负荷”的原则，重新设置了全公司生产岗位、技术岗位和管理管控岗位，从而为薪酬制度改革、加强劳动组织管理管控、实现人

4、力资源的最佳配置夯实了基础。4 .根据岗位标准，开展合格上岗工作。在管理管控人员竞聘上岗的基础上，公司开展了技术岗位、生产岗位员工合格上岗工作。人力资源部组织专门力量编写了上岗培训教材，经过合格上岗考核和选聘，一批素质高、能力强、有潜力的年轻人走上了技术主管、业务督导等专业岗位。合格上岗还促进了员工思想观念的转变。5 .根据薪酬市场化要求，稳步推进分配制度改革。按照中国移动通信集团公司长沙会议精神和中国移动（香港）有限公司薪酬改革要求，上海移动率先进行了薪酬制度改革。新的薪酬体系中既打破了干部与工人的界限，又拓宽了技术业务岗位发展空间，形成大“H”的格局；既保证了员工的稳定收入，又通过绩效奖金

5、体现利益捆绑。此次薪酬改革使上海移动薪酬分配制度向市场化方向迈出了重要一步，相对合理地拉开了岗位薪酬分配上的差距。6 .根据专业骨干等级设置，调整特别津贴标准。为了加快培育和造就一支高素质的经营、管理管控、技术等专业骨干人才队伍，公司制定了建立专业骨干人才队伍的实施意见，两次调整了专业骨干人才特别津贴标准，实施了员工职业生涯设计访谈,制定了个性化培训合适的方案,启动了包括22个课题相关项目在内的“蓝光相关计划:这些举措较好体现了事业留人、感情留人、适当待遇留人的指导思想。7 .强化教育培训，鼓励员工岗位成才。上海移动通过鼓励自学、岗位练兵、与社会知名院校和管理管控咨询公司合作培训等多种方式，营

6、造终身学习的氛围。经过近年来的努力，已有281名员工的学历层次有了提高。上海移动充分利用社会教育资源，先后举办了MBA、高级营销人员、IP技术高级培训，组织120名中高级经营管理管控者参加了“高效能人士的七个习惯”的培训，组织面向全体营销客服员工的“服务制胜”系列培训，收到了很好的效果。2002年，上海移动“网上学校”开办，为员工提供了更多的学习机会，为个性化的自主学习开辟了一个全新的渠道。8 .抓好绩效管理管控试点，提升人力资源管理管控水平。2002年2月，上海移动作为中国移动（香港）有限公司的人力资源提升相关项目试点单位，制定了上海移动平衡计分卡指标体系和绩效管理管控教练员的培训合适的内容

7、,启动并积极推进人力资源提升相关项目，使职位管理管控、绩效管理管控、薪酬管理管控融为一体，成为实现股东价值的内在驱动力。二、以先进的管理管控理念为指导，大力推进人力资源提升相关项目2002年根据中国移动通信集团（香港）公司的工作部署，上海移动作为人力资源提升相关项目的试点单位，着手建立职位、薪酬、绩效管理管控系统，并通过一系列有力措施在公司全面推进，经过半年的试运行，总结、调整、规范了具体的操作要求，自2003年起正式运作。人力资源提升相关项目的总体目标是：按照“职位明确化、薪酬市场化和绩效科学化”的原则，逐步建立一套与国际接轨，具有内部公平性和外部竞争力的职位、薪酬、绩效管理管控系统，进一步

8、提高企业的核心竞争力，为公司的生产经营活动提供有力的支撑与服务，最终确保公司整体战略目标的全面实现。 职位明确化：通过科学的职位设置和职位分析，规范职位描述，严格职位评估，使每一个职位具有清晰的职责，让每一个员工清楚了解本职位在企业内部的定位、价值和工作目标。 薪酬市场化：依据职位相对价值，通过市场化的薪酬策略，构建一个能够运用人才价格体系和薪资市场数据定位并调节的收入分配制度，调整企业内部员工的薪资结构，拉开不同职位的固定收入差距，逐步与市场薪资平均水平接轨，实行更为灵活的收入分配制度，以实现内求公平、外求竞争的薪酬策略目标。 绩效科学化：通过建立一套更为科学有效的绩效管理管控系统，在绩效管

9、理管控体系中引入KPl指标体系，保证员工努力方向与公司发展目标的一致性，促进战略目标在组织内部的沟通、落实和全面实现，同时将绩效与薪酬紧密结合，使员工个人利益与公司总体价值的实现真正挂钩，最终实现企业与员工的持续发展和价值提升。人力资源提升相关项目的实施步骤分为三大板快，每一板块都有明确的工作目标。1 .动态系统的职位管理管控制度职位管理管控是整个人力资源管理管控工作科学化的基础，通过强化职位体系的基础性和支撑作用，为人力资源管理管控开发的各个环节提供科学的依据。职位管理管控是企业现代化管理管控的客观需要，通过职位分析、职位描述，可以使员工对所在职位了解更加清晰，突出工作重点，明确职位对人才的

10、要求。同时可以加强内部管理管控，有效分配工作，明确各项工作职责，减少资源浪费。职位管理管控有助于实现量化管理管控。职位分析、职位描述通过职位客观数据与主观数据分析，充分体现整个生产流程中各个元素之间的本质联系，有助于整个企业管理管控逐步走向标准化、定量化和科学化。上海移动在职位体系建设中十分关注把握好职位分析、职位描述、职位评估三个环节，确保职位管理管控的科学化、规范化、客观化、制度化，为人力资源的开发打好坚实的基础。2 .公平合理的薪酬管理管控制度根据中国移动（香港）有限公司的要求，结合本公司实际情况，上海移动建立了能够运用人才价格定位和薪资市场数据来调节的策略性薪酬管理管控制度，以确保公司

11、在市场中的竞争力。新的薪酬管理管控制度有两个重要特性：具有内部公平性：考虑的是员工的投入和产出。投入是将员工为完成职位要求所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据；产出是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬I。公平性是薪酬管理管控系统应具备的最基本的特性之一，公平的薪酬管理管控对员工的激励作用是最为显著的。具有外部竞争力：对外具有竞争力解决的是外部公平问题，关注的是公司本身的薪酬水平与市场竞争者的薪酬水平。竞争性是薪酬管理管控系统应具备的另一最基本特性，以保证公司能够在市场上招聘到并且能够保持住高价值员Io新的薪酬管理管控制度设计总体思路有三点：建立一种以市场为依据的薪酬体系。所有等级

12、的员工固定收入应与市场中位值（50分位）保持一致，根据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距，改变目前不同等级员工固定收入比较接近的现状，进而达到合理拉开不同等级员工税前总收入差距的目的。目标奖金应该与绩效表现紧密相连。薪酬制度设计总流程分为五步： 收集和分析市场数据 建立具有市场竞争力的薪资标准 确定基薪中位值和级差 确定基薪带宽 决定变动收入占固定收入的比例新制度中薪酬基本结构调整为所有职级的税前现金总收入均由固定收入和变动收入两部分组成。策略性薪酬管理管控系统充分依托职位评估的结果，将薪酬结构设置为19职级,并确定每一职级的中位值（50分位）。在薪资带宽的横向调整中，突出岗位、

13、绩效、市场价值、能力等关键因素，同时兼顾资历、经验、学历等传统考虑的因素，并通过赋予不同因素、不同的权重来引导员工关注影响薪酬的关键因素。员工的基薪在各职级带宽中的定位分别由上年度绩效考核结果（绩效系数）、工龄（司龄系数和一般工龄系数）、任职资格（任职资格系数）等因素综合确定。员工薪酬每年根据市场薪资增长率、企业效益增长率、人工成本总额的变化、员工年度绩效、职位调整的变化作动态调整。3.科学有效的绩效管理管控制度中国移动（香港）有限公司绩效管理管控系统是一种以实现股东价值为驱动力，以关键绩效指标、工作目标、能力发展相关计划为载体，通过流程化管理管控实现对全公司所有员工工作绩效的客观衡量、及时监

14、督、有效指导和科学奖惩，有效结合公司发展战略和员工努力方向，不断提升员工绩效表现，从而提高公司整体绩效水平，创造股东价值，促进员工与企业共同成长。绩效管理管控有三个重要的载体。在进行绩效相关计划及目标设定步骤中，需要运用关键绩效指标和工作目标两种工具制定绩效相关计划，同时.，为了让员工不断改进绩效表现，应制定相应的能力发展相关计划。关键绩效指标用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式，来源于对公司战略目标的分解，反映最能有效影响公司价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标的设计遵循如下主要原则： 基于公司的整体战略目标而设定 充分体现各职位工作的重点 是与员

15、工职位职责直接相关的工作成果 可以衡量的工作目标是由主管领导与员工在绩效相关计划制定时共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由主管领导根据起初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理管控方式。能力发展相关计划是指主管领导和员工就职位完成其绩效要求所必须具备的能力进行界定和沟通，设定能力发展具体实施合适的方案，并对员工能力发展情况进行指导和培训，在工作实践中有效提升员工的能力。在建立公司绩效模型中，上海移动应用了平衡计分卡。平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理管控系统和方法，根据公司的战略发展目标，从四个重要方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理管控指标，能够较全

16、面地定位和评价从公司到个人各个层面的绩效。而且能够推动公司自觉去建立实现战略目标的管理管控体系，在产品、流程、客户和市场等关键领域使企业获得突破性进展。平衡计分卡最大的贡献在于告诉我们应该从哪些方面来评估绩效，有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性的问题。财务方面：我们怎样满足股东？内部运营方面：我们要在哪些方面做得最好？客户方面：客户如何看我们？学习与成长方面：我们能否继续提高并创造价值？绩效管理管控是人力资源管理管控中的重要合适的内容，管理管控的质量直接反映出人力资源管理管控的成功与否。绩效管理管控应该是一闭环系统。绩效相关计划及目标设定：根据公司总体发展战略，自上而下确定不同层级、不同职位的关键价值驱动因素，依据这些关键价值驱动因素，设立各个职位的关键绩效指标（KPI）和工作目标完成效