L公司战略转型研究.docx

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1、L公司战略转型研究摘要作为通信行业后起之秀的中国，从刚开始的完全落后于西方、全部依靠采购国外设备，到后来通过技术进步逐步达到国产化，最后通过掌握行业核心科技在特定领域做到了全球技术领先，其中的改变和进步不可谓不大。俗话说，“一流企业定标准、二流企业做品牌、三流企业做产品”，中国公司从做产品，到做品牌，最后做到在特定领域定标准，经历了从三流企业到一流企业的转变，而随着中国通信企业的崛起，必然对西方通信企业的市场份额和企业发展造成冲击，进一步推动了整个行业的迭代和变革。本文通过对通信企业的战略转型进行研究，阐述了其战略转型的相关理论、实施方案和保障措施，最终为我国通信企业在竞争愈发激烈的新形势下的

2、长足发展和不断进步提供借鉴思路和应对策略。本文主要采用文献分析法，以迈克尔波特的五力模型、价值链理论和PEST分析方法为理论基础，对通信企业战略转型进行研究，并进一步得出研究结论。首先对战略转型的研究背景、研究意义以及国内外研究现状进行了介绍；其次，从战略转型的角度深入分析了通信企业转型的内外部环境，转型动因，外部环境包括了政治、经济、社会和技术环境等方面；再次，笔者基于价值链理论，确定了通信企业的战略定位，目标和路径。关键词：通信行业；战略转型；价值链理论第1章引言1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景18世纪以来，通信行业以电磁波作为发展的基础，使得人类的信息交流有了飞速发展，从烽火传

3、信、飞鸽传书的原始通讯方式，到BP机、大哥大的模拟信号时代，再到现在的4G时代，以及即将到来的5G时代，都昭示着通信技术的一次次重大飞跃。传输技术的每一次变革都意味着整个产业链的一次洗牌，原有的制造商或由于误判行业形势导致技术方向选择错误而被市场淘汰，或因生产成本高企，导致产品在市场上丧失竞争力，这都迫使企业在进行战略布局时务必保持敏锐的洞察力和精准的判断力，并不断结合国家政策和行业特点进行战略调整，以确保企业战略方向与行业发展阶段的良性互动，否则一步错步步错，最终将在竞争中被淘汰。4G时代，通过政府主导的通信基础设施建设的完善，让移动支付、共享单车、抖音、快手等移动应用软件不断涌现并在全国区

4、域大范围普及，大数据等应用层面的新兴科技得到了蓬勃发展，从而对政府治理、经济发展和社会进步都起到了巨大的推动作用。这项重大战略举措的成功让政府和整个社会都受益匪浅。李克强总理在政府报告中提到，要让移动流量资费再降低20%以上，并在全国推行携号转网，其目的是打破各运营商之间的存量垄断。现阶段，我国的人口增长已经进入到了一个平稳期，人口红利逐步消解，各运营商由增量竞争模式已逐步转变为存量竞争模式，携号转网能够打破各运营商之间的篱笆，让用户能够自主选择套餐，倒退运营商进行改革，从而降低运营商的运营成本，进一步降低用户的使用成本，减少甚至避免出现用户因为流量成本而降低移动网络使用频次的情况，最终提高整

5、个移动互联网及其带动的整体社会资源的流动效率。在政府大力推行提速降费的大背景下，一方面，通信运营商逐步沦为数据管道，面临巨大的成本压力，并在全产业链中将该成本压力不断向上传导；另一方面，通信行业从2G时代发展到5G时代，以电磁波为基础的技术体系潜力己逼近发展的天花板，在基础技术无法突破物理极限的前提下，突破性进展短期内难以实现，电信行业过去粗放式的经营方式已经难以应对此刻复杂激烈的竞争环境，作为设备制造商，必须转变经营模式和经营理念，正确判断行业技术的演进方向并抓住5G技术即将到来的重大历史机遇，从技术方向、业务布局和成本控制等方面提前做好战略部署，为行业即将迎来的下一个时代留足发展动力。1.

6、1.2 研究意义随着5G技术的发展，通信设备的集约化，技术替代趋势日益凸显，4G时代的研发，生产供应模式严重制约了运营商与设备商的运营效率，这种模式下的企业也将越来越无法适应时代的发展。而相对于其他通信企业在5G技术重新洗牌的情况下快速崛起，K公司作为一家规模中等的跨国公司，如果要继续保持竞争力就必须改变原有的战略布局，这直接对公司的战略转型提出了要求。1.2 国内外文献综述李小玉，薛有志，牛建波认为，现在战略转型的概念，内涵都缺少统一的定义，战略转型、战略变化、战略变化的定义没有明确的区分，战略转型的过程也没有明确的研究揭示其内部运作过程。企业战略一般由三个层次的主体制定的战略构成，公司层、

7、经营层、职能层，上一层级的战略对下一层级战略有约束和指导作用。下一层级战略对上一层级战略的有效管理有支持作用。薛有志指出战略转型不同于一般的战略变化的地方在于，更强调形成战略的多个组织要素的系统变化，既有战略内容的变化也有战略过程的变化。从本质上说，是那些构成特征战略类型的组织要素的“重新构造”。战略转型则更强调，形成企业战略的一方面，那些引发战略内容形成要素的变化，也即是战略转型的表现形式。战略转型的实施路径包含自上而下和自下而上两种，自下而上的战略转型路径很难改变公司的目标，组织结构等制度，但是通过其学习和积累，能够在长期对公司的软性制度产生影响。黄建康主要关注企业转型中的路径依赖问题，其

8、指出企业进行战略转型是为了适应不断变化的环境为根本目的的，在动态环境中不断的提升竞争力，因此，战略转型的本质是核心竞争力的提升。企业之所以要进行战略转型是由于原有的知识、经验与能力不足以适应新环境变化的需要，因此有的企业就急于摆脱这些方面的束缚，许多企业试图通过对新产业的投资来实现所谓的战略转型，误以为进入新领域就可以“空降”新的知识和能力，但实际上在新领域的投资形成的主要是生产能力，而不是竞争力。在原来的行业里面提升自身的竞争力，才是战略转型的真正意义。要突破企业战略转型路径依赖，必须实现五个转变，即从注重战略的跨越式调整向渐进式调整转变，从强调现有知识经验等无形资源的制约性向注重其支撑性转

9、变，从注重单轮性转型向持续性转型转变，从注重成本降低向注重价值创造转变，从被动适应性转型向主动创造性转型转变。1. 2.1文献述评战略转型也不是企业老板或决策者拍脑袋就能决定的事情，必须通过深入的调研，结合市场环境，企业自身的特长，知识和能力积累，才有可能达成。作为德国制造型企业，在德国政府“工业4.0”的政策支持下，需要发挥自身优势，结合数字化，服务化模式，提高自身竞争力，提升在价值链中的地位。国内外有对于战略转型的实际案例研究，研究的方面各不相同，有的通过财务角度进行分析，有的通过技术创新角度进行分析，由于每个企业的发展状态，面临的外部环境，内部环境都不一样，因此很难运用统一的理论进行分析

10、，需要具体问题具体分析，综合运用战略转型的各种理论，当然也不应该拘泥于理论，得出最适合自身发展的战略，贯彻执行。1.3 研究内容本文以L公司为例，在电信行业利润率下降、逐步管道化、中国竞争厂商日益强大的大背景下，以L公司的战略转型中出现的问题为研究对象，本文主要从现行转型战略的问题分析、转型方案设计、策略实施方案和保障措施等几个方面，对L公司的战略转型问题进行研究，通过积极探索解决问题的对策及建议，进一步得出研究结论。本文首先分析了L公司转型的外部环境，内部资源，核心能力，转型动因，以及企业现行战略问题，L公司作为一家总部位于德国的通信企业，其所处于的通信行业是各国政府都极为敏感的行业，即使像

11、美国这样的科技强国也对华为，中兴等非本国企业十分忌惮，2018年，美国甚至通过法案禁止政府部门和政府承包商使用华为和中兴等中国公司的零部件。以管窥豹，无论是从国家安全还是市场竞争的角度，即便有些国家没有明令禁止使用国外通信设备，也一定会对国外设备设置各种门槛和壁垒，扶持本国企业。L公司作为一家目标客户遍布全球主要国家的跨国企业，其全球化的发展战略必然对其在各国的进入和运营能力提出了较高要求，随着如今国际市场竞争日趋激烈，加之全球科技的发展已让通信安全成为各国政府的防御重点，L公司面临的外部宏观环境的挑战和要求早已进入新的阶段，结合新情况进行新调整已势在必行。行业环境方面，2010年是国外主流运

12、营商规模建设4G的元年，这种大规模的基础设施建设持续约3年左右，2014年到2018年则是通信行业周期性投资的波谷阶段，作为通信设备厂商前期为了4G建设的波峰投入了大量产能，到了波谷阶段，产能大量富余，市场订单数量较前期大量减少，进一步导致各公司为争取有限订单不得不进行价格战，导致利润大幅缩减。L公司为了应对外部环境的变化，及时开始了企业战略转型，提升企业核心竞争力。在方案的实施方面，本文在集中化战略上，通过产品精简和供应链再规划，实现转型。产品组合策略是企业转型过程中非常重要的环节，通过产品结构升级，制造中心再规划，完成业务聚焦。在差异化战略上，通过在全球招揽研发资源，与同行业的公司和高校结

13、成战略同盟，共享部分技术，保持技术领先，创新优先。为确保方案的顺利实施，本文对方案实施的保障措施也进行了论述，通过体系和文化两个方面的变革来确保战略方案的实施，体系变革方面包括技术研发体系，客户服务体系和人力资源与财务体系。文化变革包括内部组织机构变革和企业文化变革。第2章相关理论基础迈克尔波特，公认的竞争战略之父，提出的五力模型理论，包括同行业的竞争者、供应商的议价能力、客户的议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁。这五种力量的不同变化，影响企业的竞争环境，从而决定了整个行业的获利潜力，资本是否有利可图，最终为决策者制定企业战略提供依据和参考。它侧重于分析企业外部环境，如竞争对手，上下游关系等

14、。就像气象信息，让企业时刻关注周遭环境。五力模型中蕴含着三种成功的战略思想，总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。五力模型分析的是行业的竞争程度，而这三个战略思想则能让企业在行业竞争中脱颖而出。价值链理论，同样是迈克尔波特提出，并由JeffereyF.Rayport和JohnJ.Svioklaz进行了扩展，对价值链的范围进行了再次的扩展，他们认为企业一般都拥有两条价值链：一条为实际价值链，也就是人可以感知的物质创造的过程；另外一条则为虚拟价值链，主要包含了以往研究都未曾触及到的信息虚拟链条。其揭示的是企业与企业的竞争，不仅仅是某个环节的竞争，而是整个链条的竞争，设计、生产、销售等一系列环节的

15、竞争。3.1 第3章L公司的外部环境分析3.2 1.公司外部环境分析3.2.1 政治环境分析作为高技术行业的通信设备制造业，从长期来看，通信设备制造业将在我国经济增长中扮演重要角色，同时，外资企业虽然拥有较强的品牌和技术优势，但中国本土的企业在吸纳国外企业的先进技术经验后，迅速更新自己的产品结构和产品质量，并且中国公司对于市场的嗅觉更为灵敏，越来越具有竞争力，国内公司产品份额不断扩大。通信行业由于其特殊性，比如频段的有限性，信息敏感性，行业标准都是由政府主导进行制定，即使是标榜自由市场的美国，甚至在2019年5月16日，将华为列入所谓“实体清单”，禁止相关美国企业，以及使用了美国技术的企业对华

16、为进行供货。而有的国家即使没有明令禁止国外设备的使用，其设置的一些隐性条款，还是对外国通信企业起到了一定的限制作用。我国政府从3G时代开始，就开始制定拥有自主知识产权的通信标准TD-SCDMA,虽然该标准最后未能大规模应用，发展的过程中遇到了各种各样的问题，但该标准的制定，为我国在4G,乃至5G的发展打下了坚实的基础，包括“中国制造2025”配套的政策，都为本国高科技企业的发展提供了坚实的动力，中国的通信设备生产厂商竞争力日益提升，特别是在标准制定上的话语权越来越重。自2013年以来，由习近平总书记提出的“一带一路”倡议并主导的跨国经济带，深化国际间合作，从中国大陆出发，沿着曾经的陆上和海上丝绸之路，促进沿线各国的经贸往来，推进沿线各国经济政策协调，开展更大范围，更高水平，更深层次的区域合作。“一带一路”的终点在欧洲，目前，意大利，卢森堡，波兰，希腊和匈牙利等多国已经加入“一带一路”倡议。不少其他欧洲国家也对这一个倡议表示了浓厚的兴趣。最近，由于与美国的贸易摩擦