国有企业内部控制监督体系的构建与完善.docx

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1、国有企业内部控制监督体系的构建与完善目前，我国正处在科技变革引领产也变革的历史时期，一系列新技术的应用将拓宽产业发展的空间，形成经济增长的新亮点。新业态、新模式将带来新的发展机遇，国有企业要紧跟时代的步伐，优化经济结构，增强在重要行业和关键领域的抗风险能力和影响力，提高核心竞争力和创新能力，促进企业高质量发展。一、国有企业加强内部控制监督体系建设的现实意义一是促进国企提高经营风险防范能力，保障出资人有效履行财务监督职责，防止国有资产流失。有效的内部控制监督机制可以降低企业经营产生的内外部风险，在保隙企业资产安全方面起着重要作用。二是促进国企不断提高经营管理水平，让企业经营管理进入良性循环的轨道

2、,提高企业经营质量效益,提升企业价值水平和核心竞争力,助力企业平稳、健康、高质量发展。三是有效提高国企对会计信息质量的把控，提升企.业财务数据分析、运用的能力，为国企战略目标的制定、经营决策的实施提供真实可信的依据，推动国企布局结构优化，化解过剩产能，促进产业协同发展。四是有效提高国企对重大财务事项和经营事项的管控力度，加强企业对投融资及高风险业务的风险判断和识别，提高国有资本运作效率和水平，促进国企做强做优做大。二、国有企业内部控制监督体系运行中存在的问题(一)内部控制监督体系建设不健全国企内部控制监督体系大多停留在财务、资金内控管理监督上，尚未渗透、覆盖到企业生产经营的方方面面。企业在内控

3、监督体系建设过程中对于控制环境、风险评估等操作难度较大的环节，往往在一定程度上予以了简化，认为内部控制主要体现为内控制度，而内控制度等同于流程管理，内部控制体系建设最终将重心放到了各类流程和管理制度的设计上。（二）内部控制监督管理工作薄弱国企内部控制监督体系建设尚处于积极探索和完善阶段，内部控制监督管理工作依然薄弱。企业从上到下风险意识薄弱，内控管理认识不到位，内控执行力不足，内控监督缺乏持续性，内控评价环节缺失或不完善；各部门责权划分不清晰，边界模糊，边缘地带工作不衔接、不连续，导致互相推诿扯皮；不相容职务分离制度落实不彻底，核心岗位、关键人员缺乏轮岗机制；未建立相应的员工激励措施和奖惩制度

4、，员工工作的主动性不够，导致内部控制部分环节工作低效或无效，主动执行较少，被动完成普遍，积极整改意识不足，应付检查现象普遍;未形成多部门合力、联动协同机制，各部门之间的协同效应未完全发挥；审计监督职能不强，审计部、内控监督管理部门独立性和权威性不高；信息传递、评估反馈不流畅，信息沟通不及时，各层级之间信息不对称；信息系统整合、数据共享亟待实现。（三）出资人监管、监督工作弱化国企在内部控制监督体系建设中，需要明确和加强出资人内控监督作用，出资人监管、监督工作依然薄弱。国企在防控风险、规范程序上己取得了一定的成绩，但在出资人管资本、管方向等方面认识还不深刻，在规则制定、监督职能落地上，与国企改革要

5、求还有一定差距，在优化监管职能、改进监管方法、提高监管效能上不够有力。（四）企业内控环境有待改善国企法人治理结构不完善，董事会成员兼任经理层职务的现象比较普遍，董事会半数以上成员为外部董事和独立董事制度落实不到位，部分国企党委会、董事会、经理层人员组成相互重合，弱化了权力制衡机制；部分国企董事会、监事会建设有形无实，存在外部董事履职有限，监事未能有效履职的现象，董事会、监事会职能未能有效落实。另外，国企风险管理、内控意识有待提高，急需转变观念，加强风险管理、内控管理的前瞻性意识，内部控制的理念急需根植人心，需要贯穿到企业上上下下、方方面面，让全体员工认识到内部控制监督对企业稳定及健康发展的重要

6、性。内部控制环境的改善，重点在于企业高层对内部控制的认识、重视及支持程度，内部环境若不好，决策层、管理层及执行层的内控意识不到位，内部控制措施设计得再完美，其效果也会大打折扣。（五）尚未形成全方位的内控执行责任体系国企内部控制监督的执行急需从点到面、从局部到整体、从个别向全体转变。内部控制监督应由企业个别管理机构或部门参与执行，转变为由企业各层级、各部门及全体员工参与和执行。内控制度一经批准，内控管理部门及全体员工应当认真执行，要将内控责任层层分解，从横向和纵向落实到各层级、各单位、各环节和各岗位，形成多维度立体的内控执行责任体系。（六）内部控制管理机构和相关部门缺乏高水平的专业人才国企内控管

7、理机构和相关部门缺乏拥有较强专业知识背景和实践能力的复合型、高水平人才，出现先进的管理理念、控制方法和控制手段难以推行的情况，内控管理机构和相关部门工作人员专业知识结构单薄，专业能力、实践能力、协调运转能力有待提高。三、完善国有企业内部控制监督体系的建议（一）内部控制监督体系要与企业发展状况相适应，权衡实施成本与预期效益国企内部控制监督体系的建设要综合考虑企业现实情况，要与企业发展阶段相匹配,充分考虑适应性原则。内部控制的设计应当与企业资产规模、业务范围、竞争状况、风险水平、行业类型、地理位置、企业特色、治理能力以及机构设置等相适应，并随着企业的发展变化不断调整升级。要结合企业实际情况及发展合

8、理制定内控目标，充分考虑企业风险承受能力，将制衡嵌入企业工作流程中，力求达到管理和生产的平衡，既要监督管理还要兼顾各个生产经营环节的工作效率。国企内部控制监督体系建设也要与企业现有人力资源水平及预计未来人力资源的投入相适应。同时，国企内部控制体系的制定和执行要综合考虑制衡性和成本效益问题。企业内部控制最根本的目的是提高经营效益，是为了提升企业竞争力，提高获利能力。内部控制的设计应当在治理结构、机构设置、权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的同时,还要兼顾运营效率。要权衡企业生产经营规模，行业特色、发展阶段，员工素质、未来人力资源投入、管理水准、盈利能力，发展潜能等，综合评估内控投入成

9、本与产生的预期效果，以适当的内控投入实现相对有效控制。避免照搬其他企业的制度体系，避免因内控制定过于庞大和复杂，盲目追求内控制度高大上，导致与企业持续发展和人力资源投入不匹配，从而导致内控监督沦为纸质的、形式化的东西。（二）内控监督管理部门应具备高度的独立性和权威性国企内控监督管理部门肩负组织内控运行、监督内控执行、协调内控流程、查找内控缺陷、调整内控模式、完善内控管理、评价内控效果等管理职能。要想保证内控监督管理部门工作的有效性，这就要求企业的内控监督管理部门具备高度的独立性和权威性。高度的独立性一方面是指内控监督管理部门的管理职能是独立于公司财务部和纪检监察部门的，另一方面是指内控监督管理

10、部门的工作职能是独立的，不能由财务人员兼任内控监督管理部门的工作，避免出现职能重叠，职务交叉，一岗多职或一人多岗的情况。权威性是指企业要确立内控监督管理部门的管理定位，是向公司董事会下设的审计委员会负责。（三）内部控制监督体系应以相对完善的财务、资金内控为核心向纵横拓展和延伸国企内部控制监督体系建设应以相对完善的财务、资金内控管理为核心，以资金活动为主线，向采购管理、销售管理、工程项目、研究与开发、业务外包等事项进行渗透及完善，覆盖到企业生产经营的方方面面。内部控制的设计应当贯穿决策、执行、监督和反馈全过程，涵盖企业资金流、实物流、人力流和信息流，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。企业在全

11、面控制的基础上，要合理利用管理资源，要重点关注核心业务事项和高风险领域。构建以企业战略目标和财务效益为主的管控模式，形成以要素管理和流程管理为核心的内部控制体系。国企内部控制监督体系建设中，要整合监督资源，健全内部监督机制，鼓励创新，尝试构建党委领导，纪检监察、监事会、法务、财务、审计、巡查为一体的内部监督体系，充分发挥监督工作机制纵横协同、信息互通的优势，实现纵横交错、上下联动的立体监督。同时强化监督结果共享，推动监督效率提升，形成监督合力，强化出资人内控监督作用。（四）重视相关人才的引进及培养，注重企业文化建设国企内部控制体系的设计及建立、先进的管理理念和手段的推行及实施、内部监督及内控评

12、价都需要拥有较强专业知识背景和实践能力的高水平、复合型人才去引领、协调和推动。企业应当在董事会、监事会、经理层、内控监督管理部门配备一定数量拥有专业知识背景和实践能力的高端人才，去宣传和引入先进的内部控制管理理念，引领和推动企业内控环境的持续改善。内部控制环境的改善,重点在于企业高层对内部控制的认识、重视及支持，管理层应当首先提高自身的风险防控意识、内控意识，其次要积极采取措施，不断加强全体员工的风险防控意识、内控意识。管理层如果不重视内部控制或对内部控制认识模模糊糊，则有管理层权力凌驾于内部控制体系之上的风险，内部控制将成为悬浮于书本上的理论，成为上级部门宣传的概念，成为应对外部监管不得已建

13、立的一套管理体系，彻底沦为形式化的东西。国企管理层要注重企业文化的建设，重视个体，尊重差异，包容多元化，凝心聚力，上下齐心。企业只要将团队的思想认识问题解决了，那么所有在企业执行层面的问题就解决了一半。企业内控监督系统是由公司上层管理人员制定的，内控制度的实施则体现和落实在内控制度上，而内控制度的执行归根结底是依靠企业的全体员工来实行的。这就要求内控管理系统在落地前，要做好宣传、教育、培训、引导工作，要充分地自上而下、自下而上地进行沟通，要让各个管理层级、各职能部门和全体员工都清楚地认识到企业搞内控建设的重要意义。要在充分沟通的基础上调动员工执行内控制度的意愿和积极性，要在日常工作中不断将廉政

14、建设、风险意识、内控意识根植在全体员工的心里。要注意营造良好的内部环境和文化氛围，增强员工对企业的认同感、归属感和凝聚力，增强员工的创造性和积极性，让员工化被动为主动，创造和谐统一的工作局面，实现经营管理过程融合风险管理、内控管理理念，形成良好的风险管理、内控管理文化。达到良好的企业内控管理氛围和内部环境。（五）内部控制监督体系建设要遵循规律，适时适度调整首先，企业内部控制体系建设是一个系统工程，要分阶段、分步骤推进，要循序渐进地进行，不能急于求成，不能一蹴而就。企业在内部控制体系建设过程中要避免为追求政绩，急于求成，一口吃个大胖子的心态，要遵循事物客观发展的规律，循序渐进，脚踏实地，不厌其烦

15、，从日常做起，从每件事做起，日积月累终见成效。其次，企业内部控制是日常的、持续性的、长期进行的。企业必须潜下心来、踏踏实实、循序渐进、持之以恒地去做。企业必须调整心态，做好打持久战的准备，不能急于求成，也不能虎头蛇尾，半途而废。更不能以阶段性的检查来替代持续性的内部控制管理。再次，企业内部控制监督体系的建设是有企业个性特点的，不是千篇一律,随意套用的。企业在向对标企业、先进企业学习借鉴的同时，不能只是简单地复制粘贴，不能照搬照抄，要综合分析自身与对标企业、先进企业之间的共性、差距和不同，结合自身实际情况和特色，客观评估资源占用和投入情况，要清楚自己的优势和不足，在借鉴先进的基础上建立符合企业实

16、际的、带有企业特色和属性的内部控制监督体系。最后，企业内部控制监督体系建设是动态的，要注重信息的实时沟通，避免因管理层级的信息不对称,沟通时效的延迟，导致企业内部控制体系调整的滞后。企业内部控制体系必须依据企业发展变化适时适度的进行调整，这就要求企业的领导层及内控监督管理部门具备敏锐的洞察能力，果决的变革能力，迅捷的反应能力。要让企业的内部控制监督体系成为推动企业健康发展的助燃剂，发动机。四、结束语目前，国有企业的内部控制监督体系建设还存在内控意识不足，内控执行力度不强、内控体系建设不健全、监督管理手段和方式需要改进和完善等突出问题。企业管理层要集思广益，采取必要措施，下定决心去改进和完善，确保国企高质量发展和国有资产保值增值目标的实现。