民营中小企业人力资源管理的特点、问题和对应策略分析范文.docx

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1、民营中小企业人力资源管理的特点、问题及对应策略分析摘要民营中小企业在社会主义市场经济建设中发挥着不可无视的作用，但应该看到，民营中小企业在人力资源管理方面还存在着较大的差距。本文从研究现阶段民营中小企业的人力资源管理现状入手，着重分析了建设适合民营中小企业人力资源管理机制的思路，并提出了一些具有可操作性的建议。关键词：民营中小企业；人力资源管理；管理问题与特点；对策；重要性；绩效；需要；招聘。引言随着经济的开展和社会主义市场经济体系的不断完善，民营中小企业在经济体系中发挥的作用愈来愈重要。在企业开展中最重要的因素莫过于人，与民营中小企业业务不断拓展相悖的是，民营中小企业所面临的人力资源管理上的

2、短板却日益突出。这主要是由于我国许多民营中小企业尤其是民营企业自诞生之日起就存在人才方面的缺乏，而在开展过程中那么由于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷，使得许多民营中小企业陷入了低效率的人力资源管理误区，这也成为导致许多民营中小企业由盛而衰的重要原因之一。为此，有必要探索一条适合民营中小企业开展的人力资源管理之路。一、民营中小企业人力资源管理的特点1 .民营中小企业运营上讲求效率优先。效率和速度是民营中小企业在市场竞争中的重要优势，尤其在面临大企业或成熟企业的竞争时，品牌知名度的弱势，使得民营中小企业必须在效率和速度上取得优势才能在竞争中胜出。2 .民营中小企业在业绩评判上追求结果

3、导向。由于大多数民营中小企业尚在开展期，企业各方面实力不强，根基不够夯实，抗不安全因素能力较弱。因此业绩的好坏不但会影响企业的开展，甚至可能决定企业存在与否。这一特点往往导致企业在人才培养上注重短期业绩的实现，而不愿意进展长远的人才培养。3 .民营中小企业一般企业组织层次少，对人的管理更加直接。企业更多的集权使得管理人员减少，这样可以提高管理的效率，对市场环境的变化能够做出快速反响。但弊端就是企业主往往事无巨细，总揽各项事务，导致人力资源管理部门成为企业主的附属部门，很难独立完整的行使人力资源管理的权力。二、加强企业人力资源管理的重要性1、人力资源管理对企业管理人员的要求人力资源管理将人作为一

4、种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。对于企业管理人员来说，要求管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用，帮助企业处理和协调各种关系。一要合理地处理好人与事的关系，确保人事匹配；二是恰当地解决员工之间的关系，使其和睦相处；三是充分调发开工的积极性、创造性，使员工为企业努力工作；四是对员工进展充分的培训，以提高员工的综合素质，保证企业的最好效益。2、人力资源管理能够提高员工的工作绩效根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进展横向纵向岗位或职位调整，量才使用

5、，人尽其才，发挥个人特长，表达个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作气氛，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织构造和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率。3、人力资源管理是企业开展的需要人是企业存在和开展的最基本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员

6、工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反响的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。4、人力资源管理是企业核心竞争力的重要要素人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯S克需曼曾经说过：“人是一切企业竞争、开展的控制因素。随着企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前人力资源管理逐渐被纳入到企业开展战略规划中，成为企业谋求开展壮

7、大的核心因素，也是企业在市场竞争中立于不败的至关重要的因素。5.实施人才强企战略，扎实推进人才队伍建设，为企业开展奠定坚实的人才根基。第一，加强企业领导人员的管理。企业能否不断地开拓创新，关键在班子。从某种意义上讲，搞好了一个班子，也就搞好了一个企业。要狠抓各级领导人员的思想建设和作风建设，坚持党员干部民主生活会、领导干部述职述廉、民主测评等制度，有重点的抓好局部企业班子建设调研工作。对任期届满的，按相关规定进展换届选举和聘任工作。进一步做好领导人员的考核、培训及选拔。结合企业的实际运行情况，修订完善薪酬分配及保险福利模式，强化领导人员的鼓励约束机制。第二，加强各专业人才特别是高技能人才队伍建

8、设工作。积极探索新形势下企业人力资源管理的特点和各类人才的成才规律，加快人才队伍的专业构造，年龄构造、分布构造等的调整工作，加强“四支队伍的建设，即加强优秀的党政人才队伍建设；加强高层次的企业经营管理人才队伍建设；加强高层次的专业技术人才队伍建设；加强高技能人才队伍建设。活化用人机制，鼓励优秀人才向关键岗位、重要岗位聚集，营造“想干事业有时机，能干事业有舞台，干成事业有前途的良好气氛。第三，加强人力资源能力培养，强化人才教育和培训工作。充分利用优秀的教育培训资源，建设并完善企业教育培训体系，加强教育培训制度建设，建设教育培训评估考核机制，确保教育培训的质量和效果。搞好人才资源能力建设，建设行之

9、有效的人才培养机制。要按照重点人才重点培养、优秀人才优先培养、紧缺人才抓紧培养的思路，认真研究把握各类人才的成长规律，制定规划、分类培训，着力提高培训的适应性，突出学习能力、实践能力、创新能力的提升，加大素质培训力度，提高各类人才的素质。三、民营中小企业人力资源管理存在的问题1 .人力资源管理在企业管理中的定位相对较低，无法统一规划企业的人力资源。由于民营企业尤其是民营中小企业的开展往往都是在几个创业人员打拼出来的根基上开展起来的，受开展的轨迹影响，人力资源管理部门仅仅是随着企业规模的扩张，以应付管理的需要而被动设置的部门，在对业务部门的人力资源调配上没有多大的发言权。在有些民营中小企业里，人

10、力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。同时，即使有人力资源管理部门，有专业管理人员，但不少民营中小企业本身没有把“管理人这件事提到应有的位置，往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，不能象对物资的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在标准的根基上发挥人力资源管理人员的创造性，很多具体的操作和工作方式只有在实践中摸索和总结。2 .大多数民营中小企业依然在沿用传统的“人事管理的思路进展人力资源管理。传统的人事管理，着重于考勤、奖惩、工资核算等纯管理行为,重点在“管事，而不在“人

11、，其管理最终目的在于对人的控制，而没有形成一整套进展人才系统管理、开发、培养的思路和方法。在员工的鼓励、培训、企业文化的建设等方面关注度不够。导致的结果是，企业始终面临人才短缺，无法形成人力资源有效储藏，也没有系统制定人力资源战略。3 .外部环境变化较快，导致人力资源规划难度较大。由于国际国内市场变化较快，尤其是近年来，全球大范围的经济危机与局部开展机遇并存，导致市场变化莫测，给企业经营带来较大难度。而尽管行业、公司会随市场变化而作规划，但到年终目标达成率也依然很低。相应导致企业内部的战略目标不断变化，使得人力资源规划的连续性难以得到保证，为人力资源管理工作的目标实现带来了较大难度。4 .人力

12、资源管理人才的状况不理想，素质难以有效保证。由于民营中小企业的现实条件有限，人力资源工作者的素质和能力往往难以得到保障。不是专业知识缺乏就是经历缺乏，或者对国家劳动法规政策知之甚少。许多企业的人力资源管理人员往往身兼数职，精力和时间难以全力投入，加之局部人员完全以老板旨意为准，老板说若何干就若何干，不考虑是否符合国家劳动法规和政策的要求，完全成了老板个人意志的工具，极大的阻碍了人才的规划和开展。四、建设适合民营中小企业人力资源管理机制的对策1 .制定企业的开展战略，明晰企业开展目标。民营中小企业为了存在,主要精力都用在开拓市场、开展业务上，而关于企业目标、企业远景等有关战略的问题，却很少会进展

13、系统的思考。但一个没有目标、或者目标不清晰的企业若何能吸引员工参与其中，并全身心投身与企业的开展呢在制定企业战略的过程中，必须清晰的认识到，企业开展战略的制定决不是简单的写几个口号式的标语，而是一个上下共同参与的系统工作。让员工为企业目标的制定出谋划策，不仅起到集思广益的作用，更能表达以人为本，共同参与的人文关心思想，让员工真正感觉到自己是企业的主人，并会为之努力。战略目标一旦确定，企业的开展思路也相对清晰，同时也将激发一批对有较强事业心的人才更大的工作热情。2 .建设多层次立体人力资源管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建设在内部充分沟通、相互协作根基之上的。应该根据民营中小企业人力资源管

14、理的特点，建设一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，这将有助于人力资源战略规划的制定与实施。三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进展相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划（同时人力资源部门和一线经理要给予协作）和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等根基业务，并协助一线经理做好核心业务（如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务）和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位

15、评价等根基工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。3 .改变观念，将人力资源变为“人力资本。人力资本这一概念并不是一个新的概念,但真正在经营实践中表达这一观念的民营中小企业却不多。我们都知道，当今世界经济的开展，国家之间的竞争实质上于企业的竞争，而企业的竞争又取决于人才队伍的竞争，可以肯定的说，谁拥有一流的人才,谁就拥有一流的生产力，谁就将在竞争中取得先机。而人才作为一种智力投入，与其他有形的物质投入一样，将直接产生经济效益。因此，要真正将人力资源视为资本投入，重视人才的开发和规划，不但要在开展上和任用上表达出能者上庸者下，摒弃任人唯亲的弊病，更要在此根基上创新分配机制，引入股权鼓励等多种分

16、配鼓励机制，将人才纳入到企业资源筹划中来，而不仅仅是作为一种工具或传统意义上的生产资料。人才与企业之间的关系不是简单的雇佣关系，而是合作伙伴关系。真正做到发现人才、尊重人才、培养人才。4 .抓好企业招聘工作。把握人才素质的第一关就是招聘，选对人才能作对事，品德是企业在招聘时所要考虑的第一要素，一个人的道德品质如果不好的话，就算他的能力再强，也难保将来不会成为企业的祸害。所以企业除了在面谈时做一些了解外还可视情况作背景调查，比方应聘者在过去的工作经历当中有无违法乱纪的行为，是否属于正常离职，尽可能地杜绝在职业道德与修养方面有问题的人进入企业。人力资源部应该尽可能经常到各分支机构去检查评估招聘工作。评估的内容包括：一段时期内招聘的人员整体素质情况；管理后备人才进入企业后，在试用期间的绩效与素质表现，一年或多年后的表现及职业开展情况；离职的情况（包括离职的原因、去向等），了解这些情况便于我们利用评估结论改进管理后备人才的招聘工作。企业的规模越来越大，分支机构